Références
Présentation
Auteur(s)
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Pierre MONGIN : Conférencier, consultant et auteur en mind mapping
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Laurent DELHALLE : Enseignant à Sciences Po Lyon et à l’École de Guerre Économique
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Lire l’articleINTRODUCTION
La structure concernée par la crise doit, de manière séparée, mettre en œuvre une structure parallèle qui visera elle au maintien d’activité :
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PCA (plan de continuité d’activité) ;
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PMA (plan de maintien d’activité) ;
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PRA (plan de reprise d’activité).
La cellule de crise doit comprendre des membres de différents départements de l’organisation concernée. Cette équipe sera composée de personnes possédant des compétences et une expertise différente afin de s’assurer que tous les aspects de la crise pourront être abordés.
Il est essentiel que cette structure fasse l’objet de mises en situation pratiques ; la répétition d’exercices permet en effet d’éviter d’être submergé le jour venu par les émotions qui accompagnent une situation de crise. Par ailleurs, les exercices de crise permettent également aux parties prenantes à apprendre à travailler ensemble.
Internet crée aujourd’hui un espace d’amplification et de désinformation infini, en lançant des rumeurs, espace où les réseaux associatifs prennent de plus en plus de poids. Les fausses informations sont légion. Une cellule de crise est d’autant plus nécessaire, qu’il faut répondre de plus en plus vite, étant donné l’instantanéité de la circulation de l’information.
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Synthétiser et ordonner les informations2. Traiter les données
Le flux de traitement des données qui arrivent en ordre aléatoire doit être canalisé en six phases, lesquelles permettront de :
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comprendre où l’on met les pieds ;
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agir, décider, garder le tempo ;
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établir un plan d’action à court terme ;
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contrôler le plan d’action ;
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assurer la continuité d’activité (rôle de l’autre structure) ;
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communiquer simplicité et cohérence.
Une cellule de crise est un instrument au service d’un décideur, instrument qui prendra en compte l’information entrante, la structurera et lui donnera de la cohérence. Ce même outil doit être en mesure de diffuser l’information sortante et les décisions arrêtées.
2.1 Quelques cas de sollicitation de cellules de crise
Une cellule de crise a pu être mise en place à l’occasion d’événements susceptibles d’impacter l’entreprise, tels que :
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rappels de produits contaminés ;
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problèmes concernant l’environnement, la santé et la sécurité ;
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accusations de crimes sexuels ;
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controverses financières et polémiques boursières à la veille d’une fusion-acquisition ;
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attaques malveillantes et diffamatoires sur les réseaux sociaux ;
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suicide d’un salarié sur son lieu de travail pendant un plan social ;
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caméras cachées et journalistes infiltrés dans un site de production ;
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vols massifs de données personnelles de clients publiées par des hackers ;
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espionnage industriel par un concurrent ;
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dénigrement commercial sur internet ;
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contamination sanitaire d’un site industriel ;
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accusations de délit d’initié et de manipulation de cours en bourse ;
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livraison au marché d’informations financières inadéquates.
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Traiter les données
ANNEXES
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Olivier HASSID.- La gestion de crise. Dunod/Topos+, 2e édition (2008). Pour une première approche des risques et de la relation entre la gestion des risques et la gestion de crise.
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Dominique BOURG et al. (dir.).- Du risque à la menace. Penser la catastrophe. PUF (Actes de colloque), 252 pages (2013).
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Christian LE BART.- Les émotions du pouvoir. pp. 168-207 (2018).
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Cellules de crise. S’il existait un mauvais génie des crises, c’est sur les cellules de crise qu’il aurait intérêt à porter son attaque. C’est là que se construisent les politiques et stratégies de réplique. C’est là que, dans une large mesure, se gagnent ou se perdent les conduites de crise. Les déclarations classiques : « Le ministre, le président-directeur général… a décidé de mettre sur pied une cellule de crise » ne peuvent suffire. Une cellule qui n’a pas été préalablement bien entraînée a peu de chances de donner satisfaction. Que penserait-on d’ailleurs d’un haut responsable qui, quand l’incendie fait rage, déclarerait solennellement : « J’ai décidé de créer un corps de sapeurs-pompiers » ?
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Gestion de crise, Continuité et Reprise d’activité : des triplés indissociables – Le cas Michelin. Dr Raphaël de Vittoris, Crisis Manager du Groupe Michelin, Nimec Université Le Havre-Normandie – Pr Sophie Cros Nimec, Université Le Havre Normandie.
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