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Auteur(s)
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Sophie LAFOURCADE : Consultante et coach en accompagnement du changement
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Lire l’articleINTRODUCTION
Qu’elle soit interne ou externe à l’entreprise, l’information abonde, et la faible valorisation des connaissances disponibles vous frappe. De nouveaux contenus et comportements émergent, notamment des réseaux sociaux internes et externes.
Vous voulez rester pionniers dans votre secteur d’activité et stimuler les leviers du knowledge management favorisant votre stratégie d’innovation. Vous vous interrogez sur la façon de procéder pour que les connaissances soient et restent le fer de lance privilégié de vos projets d’innovation dans un environnement complexe et fluctuant.
En vous appuyant sur votre existant, nous vous proposons de mettre en place une approche construite à partir de vos priorités stratégiques, et visant à dynamiser la créativité et la réactivité dans votre environnement spécifique :
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processus d’innovation favorisé par l’accès et le partage d’informations et de connaissances explicites, tacites, implicites, à valeur ajoutée contextualisée ;
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amélioration de l’identification de signaux faibles concernant les attentes et les besoins de vos clients ;
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facilitation des projets transversaux générateurs de connaissances et d’idées utiles à vos objectifs actuels ;
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évolution des pratiques de management des connaissances vers une dynamique d’entreprise apprenante.
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Présentation
Développer les conditions d’émergence d’idées avec le KM2. Sélectionner les projets et actions KM à forte valeur ajoutée potentielle
En vous appuyant sur votre schéma directeur général, vous allez affiner et sélectionner contextuellement les projets et actions à engager.
2.1 Consulter les acteurs du processus d’innovation
Vous devez définir :
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leurs attentes, besoins, pratiques, connaissances, ignorances, observations ;
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leur vision idéale en matière d’accès à l’information et aux connaissances (ils « rêvent » parfois de choses dont ils ignorent l’existence dans votre entreprise) ;
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ce qui est très simple pour eux ou très difficile à obtenir, à faire. Vous repérez ainsi où porter l’effort en priorité (parfois il s’agit de faire savoir qu’un abonnement à alerte ou qu’une newsletter est possible) ;
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s’il y a un point à favoriser/améliorer absolument dans le processus actuel.
2.2 Observer les limites
Il importe de reconnaître les limites en matière d’efficacité, de flux, de flexibilité du KM actuel, notamment en observant et en analysant les initiatives KM des métiersou au cœur des projets.
Ce sont autant d’occasions et d’éléments de connaissance à introduire dans votre démarche, à condition d’en avoir connaissance, d’identifier les facteurs à l’origine de ces initiatives « isolées », d’en organiser les retours d’expériences (au niveau des résultats comme sur le plan humain, management des contenus, méthodologies utilisées, aspects logistiques et technologiques, budget).
Ces informations et apprentissages sont des clés d’amélioration de la démarche globale. Ils sont à prendre en compte dans la sélection des initiatives KM (exemple : budget alloué par une équipe produit à la mise en œuvre d’une plate-forme de partage, type « mini-intranet » non relié aux autres systèmes d’information).
HAUT DE PAGE2.3 Apprendre des réussites et échecs des projets d’innovation...
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DANS NOS BASES DOCUMENTAIRES
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Abbott R., Integration and structuring for enhanced Knowledge Management. In Drug Information Journal, vol. 38, pp. 187-196, 2004
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Ballay J.-F., Tous managers du savoir ! La seule ressource qui prend de la valeur en la partageant, Éditions de l’organisation, 2002
-
Balmisse G., Guide des outils du knowledge management : panorama, choix et mise en œuvre, Vuibert, 2004
-
Branca M., Carel R., Meyers E. A., Pollard J., Optimizing Knowledge Management in Pharmaceutical Companies, 2003
-
Crozier M., L’Entreprise à l’écoute : apprendre le management post-industriel, Éditions du Seuil, 1994
-
Pomian J., Roche C., Connaissance capitale : management des connaissances et organisation du travail, Éditions Sapientia/Éditions L’Harmattan, 2002
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Prax J.-Y., Le Manuel du knowledge management. Mettre en réseau les hommes et les savoirs pour créer de la valeur, coll. Stratégies et Management, Dunod/Polia, 3e édition, 2012
-
Prax J.-Y., Le Guide du knowledge management : concepts et pratiques du management de la connaissance, Dunod, 2000
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Prévot, F. et al., Perspectives fondées sur les ressources : proposition de synthèse, Revue française de gestion, 2010/5, n° 204. Disponible en ligne sur le site Cairn.info (rubrique Revues)
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