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Auteur(s)
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Jacques QUIBEL : Ingénieur de l’École Nationale Supérieure des Arts et Métiers - Diplômé du Centre de Perfectionnement dans l’Administration des Affaires (CPA) de la Chambre de Commerce de Paris - Ancien Directeur « Prospective et Stratégie Chimie » pour le groupe L’Air Liquide Conseil en Management et Stratégie d’Entreprise
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Lire l’articleINTRODUCTION
Vivre dans le futur est une nécessité évidente pour toute entreprise quels que soient sa taille et son domaine d’activité. Pour être efficace dans l’avenir, elle doit décrypter les informations disponibles.
Comment établir une grille d’objectifs et progresser vers ceux-ci en se focalisant sur des stratégies ? La stratégie apporte la réponse de l’entreprise pour analyser ses forces et ses faiblesses et s’adapter à l’évolution de son environnement. Dans cette optique, il s’agit donc à la fois d’identifier et de choisir des objectifs à moyen et long terme, d’adopter des voies pour les atteindre et d’allouer l’ensemble des ressources nécessaires.
Il faut pour cela appliquer des principes, des concepts, des méthodes. Ce chapitre contient la plupart d’entre eux. Il n’offre pas de solutions toutes faites, mais il constitue un répertoire à utiliser comme un guide.
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5. Diagnostic stratégique
Le diagnostic stratégique est à la fois interne et externe. Il y a adéquation ou inadéquation partielle ou totale entre les forces et faiblesses de l’entreprise et les caractéristiques de son environnement, laquelle détermine pour une large part son succès ou son échec et les efforts à consentir pour s’adapter.
5.1 Diagnostic interne
5.1.1 Analyse des forces et faiblesses
L’analyse des forces et faiblesses vise, par différentes approches concomitantes, à identifier les paramètres clés, leur importance relative et leur valeur ; on examinera les points suivants :
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la situation financière et son évolution, qui constitue un marqueur de l’efficacité de l’entreprise, de la productivité des capitaux employés et des ressources dont elle dispose et qu’elle est en mesure de se procurer ;
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le profil de capacité par fonction, département, entité (s’il s’agit d’un groupe aux activités diverses) ;
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les principales forces et faiblesses, regroupées dans un catalogue de 5 à 20 items caractérisant les paramètres globaux de l’entreprise. Tout paramètre considéré comme défavorable lors de l’analyse financière, de l’examen du profil de capacité ou de celui des forces et faiblesses fait l’objet d’une recherche des causes d’un tel dysfonctionnement à travers des arbres de causes successives.
Un tableau synthétique tel que celui de la figure 2 détermine les performances au plan du return on investment (ROI) défini par : ROI = bénéfice net/investissement en prenant en compte un certain nombre de paramètres caractéristiques à la fois du compte de résultats et du bilan. La comparaison avec les objectifs financiers permet de se rendre compte si les performances sont correctes.
Une grille simple de quelques ratios financiers (tableau 2)...
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