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Auteur(s)
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Jacques QUIBEL : Ingénieur de l’École Nationale Supérieure des Arts et Métiers - Diplômé du Centre de Perfectionnement dans l’Administration des Affaires (CPA) de la Chambre de Commerce de Paris - Ancien Directeur « Prospective et Stratégie Chimie » pour le groupe L’Air Liquide Conseil en Management et Stratégie d’Entreprise
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Lire l’articleINTRODUCTION
Vivre dans le futur est une nécessité évidente pour toute entreprise quels que soient sa taille et son domaine d’activité. Pour être efficace dans l’avenir, elle doit décrypter les informations disponibles.
Comment établir une grille d’objectifs et progresser vers ceux-ci en se focalisant sur des stratégies ? La stratégie apporte la réponse de l’entreprise pour analyser ses forces et ses faiblesses et s’adapter à l’évolution de son environnement. Dans cette optique, il s’agit donc à la fois d’identifier et de choisir des objectifs à moyen et long terme, d’adopter des voies pour les atteindre et d’allouer l’ensemble des ressources nécessaires.
Il faut pour cela appliquer des principes, des concepts, des méthodes. Ce chapitre contient la plupart d’entre eux. Il n’offre pas de solutions toutes faites, mais il constitue un répertoire à utiliser comme un guide.
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8. Plan stratégique
Le plan stratégique n’est pas seulement un document écrit comportant une somme de réflexions et d’analyses. C’est essentiellement un recueil de décisions qui seront appliquées.
Logiquement, l’entreprise comporte un comité stratégique (même si elle est minuscule), animant les travaux nécessaires à l’élaboration du plan, posant des questions aux participants, et avalisant les propositions : décisions immédiates, programmées ou sujettes à des révisions. Il se réunit de façon régulière et extraordinairement lorsqu’un fait nouveau important surgit.
Il lui incombe de faire comprendre, non seulement aux « stratèges » mais à l’ensemble du personnel de la firme, que le succès va de plus en plus à ceux qui ont des idées, qui savent changer les concepts et les habitudes, promouvoir le changement en réinventant la vision que l’on a du métier, en appliquant des stratégies novatrices, en bouleversant l’organisation et ses modes de fonctionnement.
Pour se forger une vision imaginative de l’avenir, mais néanmoins réaliste, il faut écrire des scénarios à partir d’hypothèses concernant notamment :
-
les évolutions et ruptures susceptibles de bouleverser les métiers de la firme ;
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les opportunités et menaces pouvant apparaître ;
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les évènements peu probables mais d’impact élevé, probables mais de faible impact ;
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les forces s’exerçant et qui s’exerceront sur les segments stratégiques actuels et futurs ;
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ce que l’on pourrait faire hors des sentiers battus.
L’une des conditions pour réaliser cette tâche consiste à générer une information perspicace et exclusive à travers laquelle il est possible de lire des faits partiellement cachés, de détecter des idées, des pistes et de comprendre ce que les concurrents ne sauront pas voir.
8.1 Stratégies décidées et appliquées par groupes de segments
Si l’on arrive à décomposer les activités en groupes de segments stratégiques présentant chacun une bonne cohérence des facteurs de succès, on synthétise les points essentiels liés à chacun de ces groupes (figure 21).
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