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Auteur(s)
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Jacques QUIBEL : Ingénieur de l’École Nationale Supérieure des Arts et Métiers - Diplômé du Centre de Perfectionnement dans l’Administration des Affaires (CPA) de la Chambre de Commerce de Paris - Ancien Directeur « Prospective et Stratégie Chimie » pour le groupe L’Air Liquide Conseil en Management et Stratégie d’Entreprise
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Lire l’articleINTRODUCTION
Vivre dans le futur est une nécessité évidente pour toute entreprise quels que soient sa taille et son domaine d’activité. Pour être efficace dans l’avenir, elle doit décrypter les informations disponibles.
Comment établir une grille d’objectifs et progresser vers ceux-ci en se focalisant sur des stratégies ? La stratégie apporte la réponse de l’entreprise pour analyser ses forces et ses faiblesses et s’adapter à l’évolution de son environnement. Dans cette optique, il s’agit donc à la fois d’identifier et de choisir des objectifs à moyen et long terme, d’adopter des voies pour les atteindre et d’allouer l’ensemble des ressources nécessaires.
Il faut pour cela appliquer des principes, des concepts, des méthodes. Ce chapitre contient la plupart d’entre eux. Il n’offre pas de solutions toutes faites, mais il constitue un répertoire à utiliser comme un guide.
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7. Choix de la (ou des) stratégie(s)
7.1 Évaluation des options stratégiques
L’activité sur les segments stratégiques actuels va peut-être se poursuivre (certains pouvant être abandonnés) ; d’autres segments vont apparaître. Il faut évaluer chacun de ces segments et déterminer les stratégies à mettre en œuvre. Différentes méthodes vont aider à effectuer cette analyse.
HAUT DE PAGE7.1.1 Phases de vie des activités et des produits
Une activité, un marché, un produit ont, généralement, des phases de vie successives qu’on schématise suivant quatre périodes : démarrage, croissance ou expansion, maturité, vieillissement ou déclin (figure 7).
Ces quatre périodes ont, le plus souvent, des durées différentes.
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Démarrage
Le taux de croissance varie, mais il est important, pour des quantités faibles : c’est la phase de lancement d’un produit, de démarrage d’un marché. On y dépense plus d’argent qu’on en gagne : les cash-flows sont souvent négatifs, dûs notamment aux charges de recherche et de développement.
On peut difficilement prévoir l’avenir du marché ou du produit.
Certains produits vont mourir très vite. D’autres vont réussir. La forme de la courbe de la figure 7 dépend de paramètres tellement nombreux que les prévisions sont risquées, quoique nécessaires.
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Croissance
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Le taux de croissance est supérieur au PIB – produit intérieur brut – (par exemple, il varie de 15 à 5 % par an). Les quantités produites deviennent importantes.
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Les cash-flows deviennent positifs pour ceux qui savent profiter de l’expansion et rentabiliser leurs opérations.
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On commence à avoir une idée de la taille que l’activité atteindra ou du chiffre d’affaires potentiel pour le produit.
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Maturité
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Le taux de croissance est proche de celui du PIB (par exemple de 5 à 0 %).
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Les...
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