Bibliographie & annexes
Présentation
Auteur(s)
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Jacques QUIBEL : Ingénieur de l’École Nationale Supérieure des Arts et Métiers - Diplômé du Centre de Perfectionnement dans l’Administration des Affaires (CPA) de la Chambre de Commerce de Paris - Ancien Directeur « Prospective et Stratégie Chimie » pour le groupe L’Air Liquide Conseil en Management et Stratégie d’Entreprise
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Lire l’articleINTRODUCTION
Vivre dans le futur est une nécessité évidente pour toute entreprise quels que soient sa taille et son domaine d’activité. Pour être efficace dans l’avenir, elle doit décrypter les informations disponibles.
Comment établir une grille d’objectifs et progresser vers ceux-ci en se focalisant sur des stratégies ? La stratégie apporte la réponse de l’entreprise pour analyser ses forces et ses faiblesses et s’adapter à l’évolution de son environnement. Dans cette optique, il s’agit donc à la fois d’identifier et de choisir des objectifs à moyen et long terme, d’adopter des voies pour les atteindre et d’allouer l’ensemble des ressources nécessaires.
Il faut pour cela appliquer des principes, des concepts, des méthodes. Ce chapitre contient la plupart d’entre eux. Il n’offre pas de solutions toutes faites, mais il constitue un répertoire à utiliser comme un guide.
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Diagnostic stratégique4. Objectifs
Comme l’a bien montré le Cabinet AT Kearney, les firmes les plus performantes se focalisent sur leur métier, évitant la dispersion des efforts dans des secteurs qu’elles maîtrisent moins bien. Mais si une entité élémentaire est d’autant plus efficace qu’elle se concentre sur une tâche unique, l’entreprise est souvent obligée d’exercer différents métiers. L’Air Liquide, par exemple, dans le secteur des gaz industriels exerce différents métiers concernant les produits de grande masse, les gaz pour les hôpitaux, la conception et l’installation des équipements de production... On exerce le métier avec la vision d’un but à atteindre, ce qui fait apparaître le vocable « objectifs ». Une grande circonspection est nécessaire pour l’élaboration et la poursuite de ces objectifs, parce qu’un choix irréfléchi peut avoir des effets pervers. Certains prétendent que la rentabilisation du capital investi est un objectif de base, permettant d’assurer la survie de l’entreprise. C’est une vision restrictive, car il n’y a pas un objectif unique, mais un ensemble cohérent d’objectifs.
En réalité, certains objectifs induisent des conséquences que l’on peut considérer à tort comme des objectifs de base alors qu’ils sont plutôt des moyens d’apprécier la façon dont on progresse vers les buts fondamentaux. C’est notamment le cas de la rentabilité du capital. Lorsqu’une entreprise est capable de vendre, dans de bonnes conditions de prix, des produits de meilleure qualité que ses concurrents, elle réalise, normalement, du profit.
La recherche de la performance constitue un principe d’action. Les économistes distinguent quatre facteurs de production :
-
les ressources naturelles (issues du sol et du sous-sol) ;
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le capital ;
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le travail ;
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un facteur immatériel rassemblant le savoir, l’innovation, l’organisation, la gestion.
La performance peut être définie comme la productivité des facteurs de production. Lorsqu’un constructeur d’automobiles fabrique plus de voitures par heure de travail qu’un concurrent, il est, vis-à-vis de ce facteur, plus performant. Lorsqu’une raffinerie de pétrole présente un ratio bénéfice net/capital investi supérieur à celui d’une autre, elle est plus performante vis-à-vis du facteur capital.
Si la performance est une récompense, elle doit normalement être...
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