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Management environnemental| Réf : A4150 v1
Auteur(s) : Jacques QUIBEL
Date de publication : 10 mai 1995
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Après avoir établi le diagnostic stratégique, on étudie les options stratégiques à travers trois thèmes :
les segments : produits/marché/territoires ;
les opportunités et impossibilités ;
les classes principales de stratégies qui peuvent être examinées selon les options suivantes, certaines se recoupant plus ou moins :
concentration,
niches,
diversification,
domination par les coûts,
différenciation.
La segmentation des activités (cf. article Les fonctions commerciales et le marketing [A 4 250]) est une opération délicate, qui conduit soit à une analyse trop fine donnant beaucoup de segments difficiles à comparer et à regrouper pour agir, soit à une analyse grossière confondant des segments éloignés les uns des autres.
La stratégie est normalement formulée par des ensembles homogènes. Le Boston Consulting Group évoque la notion de segment stratégique. On parle de business units, organisation par unités d’activités ayant les mêmes stratégies. Arthur de Little définit des centres de stratégie. Au-delà de la sémantique, il s’agit d’identifier des segments grâce à des questions. Deux lignes de produits appartiennent-elles au même métier qui serait source d’homogénéité ? La même activité dans deux zones géographiques implique-t-elle le même métier ? Est-ce que des facteurs de succès sont obtenus conjointement ? L’arrêt d’une usine risque-t-elle d’affecter une autre activité ? Des concurrents différents incitent à considérer des segments différents, même s’il s’agit d’un produit unique. Les segments seront différents dès lors que l’on détectera des différences notables sur les forces du marché et externes au marché.
Des critères pertinents d’analyse englobent la clientèle, ses besoins et ses critères d’achat, la distribution, la concurrence, le marché qu’il est possible...
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