Bibliographie & annexes
Présentation
Auteur(s)
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Jacques QUIBEL : Ingénieur de l’École Nationale Supérieure des Arts et Métiers - Diplômé du Centre de Perfectionnement dans l’Administration des Affaires (CPA) de la Chambre de Commerce de Paris - Ancien Directeur « Prospective et Stratégie Chimie » pour le groupe L’Air Liquide Conseil en Management et Stratégie d’Entreprise
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Lire l’articleINTRODUCTION
Vivre dans le futur est une nécessité évidente pour toute entreprise quels que soient sa taille et son domaine d’activité. Pour être efficace dans l’avenir, elle doit décrypter les informations disponibles.
Comment établir une grille d’objectifs et progresser vers ceux-ci en se focalisant sur des stratégies ? La stratégie apporte la réponse de l’entreprise pour analyser ses forces et ses faiblesses et s’adapter à l’évolution de son environnement. Dans cette optique, il s’agit donc à la fois d’identifier et de choisir des objectifs à moyen et long terme, d’adopter des voies pour les atteindre et d’allouer l’ensemble des ressources nécessaires.
Il faut pour cela appliquer des principes, des concepts, des méthodes. Ce chapitre contient la plupart d’entre eux. Il n’offre pas de solutions toutes faites, mais il constitue un répertoire à utiliser comme un guide.
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Choix de la (ou des) stratégie(s)6. Options stratégiques
Après avoir établi le diagnostic stratégique, on étudie les options stratégiques à travers trois thèmes :
-
les segments : produits/marché/territoires ;
-
les opportunités et impossibilités ;
-
les classes principales de stratégies qui peuvent être examinées selon les options suivantes, certaines se recoupant plus ou moins :
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concentration,
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niches,
-
diversification,
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domination par les coûts,
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différenciation.
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6.1 Segments stratégiques
La segmentation des activités (cf. article Les fonctions commerciales et le marketing [A 4 250]) est une opération délicate, qui conduit soit à une analyse trop fine donnant beaucoup de segments difficiles à comparer et à regrouper pour agir, soit à une analyse grossière confondant des segments éloignés les uns des autres.
La stratégie est normalement formulée par des ensembles homogènes. Le Boston Consulting Group évoque la notion de segment stratégique. On parle de business units, organisation par unités d’activités ayant les mêmes stratégies. Arthur de Little définit des centres de stratégie. Au-delà de la sémantique, il s’agit d’identifier des segments grâce à des questions. Deux lignes de produits appartiennent-elles au même métier qui serait source d’homogénéité ? La même activité dans deux zones géographiques implique-t-elle le même métier ? Est-ce que des facteurs de succès sont obtenus conjointement ? L’arrêt d’une usine risque-t-elle d’affecter une autre activité ? Des concurrents différents incitent à considérer des segments différents, même s’il s’agit d’un produit unique. Les segments seront différents dès lors que l’on détectera des différences notables sur les forces du marché et externes au marché.
Des critères pertinents d’analyse englobent la clientèle, ses besoins et ses critères d’achat, la distribution, la concurrence, le marché qu’il est possible d’appréhender, la technologie,...
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