Références
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Auteur(s)
-
Jacques LEBEGUE : Concepteur-rédacteur et chargé de création
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Lire l’articleINTRODUCTION
La fonction de direction a pour objet essentiel de conduire le projet à bonne fin, avec les moyens qui lui sont alloués et dans les délais impartis.
La fonction de gestion a quant à elle pour objet essentiel de « supporter » la fonction de direction en lui fournissant les informations nécessaires à la prise de décision.
Cette fiche décrypte l’articulation entre ces deux types de missions. Leur distinction est d’autant plus essentielle si la même personne assume les deux fonctions.
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Diriger un projet1. Adapter l’organisation à chaque projet
Direction et gestion sont deux fonctions distinctes et complémentaires. Selon le projet, elles peuvent être assurées par une ou plusieurs personnes.
En raison même de la spécificité de son objet, le projet est unique. De fait, l’organisation et la répartition des responsabilités, l’agencement et le déroulement des travaux, mais encore les processus à mettre en œuvre ou les règles et procédures applicables, doivent être définis pour chaque projet. Cela s’applique également à la direction et à la gestion du projet.
Dans les projets à caractère très opérationnel et de périmètre limité, comme ceux de maintenance évolutive de logiciels par exemple, la charge et la technicité des activités de gestion autorise de confier l’ensemble des travaux de direction et de gestion au responsable du projet.
Tout ou partie de la gestion peut aussi être prise en charge par un ou plusieurs membres de l’équipe projet, qui ajoutent ainsi à leur responsabilité opérationnelle une responsabilité fonctionnelle au sein du projet.
Cette dernière option suppose que les membres de l’équipe projet aient acquis précédemment une maîtrise suffisante des méthodes, techniques et outils des fondamentaux de la gestion de projet que sont :
-
l’estimation ;
-
la planification opérationnelle ;
-
la coûtenance.
En revanche, ce schéma n’est pas adapté à des projets d’envergure plus large, dont le caractère stratégique est plus marqué et les interactions plus nombreuses : ce type de projet génère en effet des besoins de gestion plus pointus. Pour y répondre, la spécialisation s’avère rapidement nécessaire : ladistinction fonctionnelle entre direction et gestion apparaîtalors clairement.
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Adapter l’organisation à chaque projet
DANS NOS BASES DOCUMENTAIRES
-
Référentiels d’associations professionnelles en management de projet
-
Définir le périmètre et le contenu de projet
Afitep, Dictionnaire de management de projet, Paris, Afnor, 2010 (5e éd.)
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AFITEP : l’association francophone de management de projet (afitep.org) met à disposition un certain nombre de documents, voir en particulier sa rubrique Etudes > enquêtes et questionnaires
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Lignes directrices pour le management de la qualité dans les projets, norme internationale ISO 10006, Paris, Afnor, 2003
Management de projet : présentation générale, FD-X 50-115, Paris, Afnor, 2001
Recommandations pour le management d’un projet, FD-X 50-118, Paris, Afnor, 2005
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