Références
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Auteur(s)
-
Jean-Pierre PAYRE : Senior project manager – Consultant gestion de projet, Grenoble, France
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Lire l’articleINTRODUCTION
Pour autant, la nature du management des risques, son périmètre, les parties prenantes indispensables et optionnelles, ses relations avec d’autres dimensions du management du risque comme la sûreté de fonctionnement (SdF) sont souvent flous. En particulier, le caractère offensif (gestion des opportunités et prise de risque), la déclinaison particulière à un projet donné de recommandations génériques (risk policy) propres à l’organisation et l’adéquation des outils au contexte ainsi que l’efficacité opérationnelle des réponses possibles sont trop de points faibles dans la pratique du management du risque projet.
Un risque comporte trois composants majeurs :
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un événement ;
-
une probabilité d’occurrence ;
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l’impact de cet événement (financier en particulier).
Le risque peut être positif (opportunité) comme négatif.
Il est important d’évaluer les risques et opportunités (R&O) du projet, comme le propose le PMI (Project Management Institute), en opérant une analyse qualitative et quantitative si besoin.
Cette fiche pratique donne des clés de clarification et des pistes pour la définition du plan de management des risques et opportunités d’un projet (MROP) et leur évaluation
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Faire place à l’humain et remettre l’outil à sa place pour le plan de management des risques3. Guider les acteurs du plan de management des risques (PMR) grâce à un document opérationnel à forte valeur ajoutée
Quels risques le projet prend-il en charge ?
Le risque (conséquence négative) ou l’opportunité (conséquence positive) sera défini comme un événement incertain susceptible de provoquer une dérive sur un ou plusieurs des objectifs du projet.
Le PMR dit comment faire.
Un projet est décomposé en plusieurs phases, afin d’en favoriser le pilotage. Ces phases sont sanctionnées par des revues (cf.Process d’exécution d’un projet [FIC 1660]) : barrières (Gate reviews) où abandon et poursuite du projet sont confirmés, ou étapes d’orientation tactique (Steering Reviews). L’état (comparatif) des risques et opportunités du projet est un élément clé de ces revues ; le projet déploiera les processus d’analyse et de décision différemment dans chaque phase du projet.
Ainsi le PMR guidera les acteurs pour leur indiquer à chaque phase :
-
les techniques d’identification opportunes telles que revues documentaires (cahier des charges, OTP-WBS, réseau des tâches, etc.), sessions de créativité, recours à des experts, utilisation critique du retour d’expérience, etc. ;
-
les échelles de cotation pertinentes et les seuils d’acceptabilité et d’alerte ;
-
les caractéristiques à renseigner, certaines ne pouvant être connues qu’après un laps d’observation ;
-
les règles d’agrégation des risques et opportunités ;
-
les réunions à tenir et les participants ;
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les trames à considérer et les outils à utiliser ;
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les grilles de lecture des risques et leur utilisation croisée ;
-
où trouver l’expérience qualifiée pertinente au projet en cours.
Le PMR est un « guide utilisateur » pour chacun des acteurs appelé ou autorisé à participer au MRP. Il contient des exemples parlants pour chaque contributeur. Mais ce n’est pas un « manuel d’instruction » de l’outil informatique...
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ANNEXES
Project Management Institute propose un espace “librairy”. Vous pourrez entre autres y trouver A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide).
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