Références
Présentation
Auteur(s)
-
Jean-Pierre PAYRE : Senior project manager – Consultant gestion de projet, Grenoble, France
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Lire l’articleINTRODUCTION
Pour autant, la nature du management des risques, son périmètre, les parties prenantes indispensables et optionnelles, ses relations avec d’autres dimensions du management du risque comme la sûreté de fonctionnement (SdF) sont souvent flous. En particulier, le caractère offensif (gestion des opportunités et prise de risque), la déclinaison particulière à un projet donné de recommandations génériques (risk policy) propres à l’organisation et l’adéquation des outils au contexte ainsi que l’efficacité opérationnelle des réponses possibles sont trop de points faibles dans la pratique du management du risque projet.
Un risque comporte trois composants majeurs :
-
un événement ;
-
une probabilité d’occurrence ;
-
l’impact de cet événement (financier en particulier).
Le risque peut être positif (opportunité) comme négatif.
Il est important d’évaluer les risques et opportunités (R&O) du projet, comme le propose le PMI (Project Management Institute), en opérant une analyse qualitative et quantitative si besoin.
Cette fiche pratique donne des clés de clarification et des pistes pour la définition du plan de management des risques et opportunités d’un projet (MROP) et leur évaluation
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Préciser les contours du plan de management des risques1. Passer de la définition du risque à celle du plan de management du risque dans les projets
Le risque est habituellement compris comme un « événement futur pouvant causer des dommages ». Cette compréhension commune a été raffinée par des normes, ISO (31000, 51, 73, etc.) ou autres (IEC 63198, etc.), des règlements sectoriels (Seveso, REACh, ATEX, etc.) et des référentiels, en particulier dans le domaine des projets : PMBOK Guide, etc.
Malgré quelques différences sémantiques, il y a consensus sur les processus de management du risque, quel qu’il soit. Bien que présentés de façon séquentielle, ils peuvent avoir lieu de façon simultanée, en particulier lorsqu’un retour d’expérience documenté est disponible.
1.1 Définir le processus d’analyse
-
Identification (et caractérisation).
-
Estimation et évaluation (individuelle ou par famille/regroupement : par exemple les risques sur un jalon de planning).
1.2 Préciser les processus décisionnels
-
Traitement du ou des risques (quelles réponses à déclencher à quel moment).
-
Suivi et contrôle (efficacité du traitement et évolution du contexte).
1.3 Conclure par les processus de capitalisation
-
Enregistrement et mémorisation.
-
Construction du retour d’expérience.
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Passer de la définition du risque à celle du plan de management du risque dans les projets
DANS NOS BASES DOCUMENTAIRES
ANNEXES
Project Management Institute propose un espace “librairy”. Vous pourrez entre autres y trouver A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide).
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