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Auteur(s)
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Jean-Pierre PAYRE : Senior project manager – Consultant gestion de projet, Grenoble, France
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Lire l’articleINTRODUCTION
Pour autant, la nature du management des risques, son périmètre, les parties prenantes indispensables et optionnelles, ses relations avec d’autres dimensions du management du risque comme la sûreté de fonctionnement (SdF) sont souvent flous. En particulier, le caractère offensif (gestion des opportunités et prise de risque), la déclinaison particulière à un projet donné de recommandations génériques (risk policy) propres à l’organisation et l’adéquation des outils au contexte ainsi que l’efficacité opérationnelle des réponses possibles sont trop de points faibles dans la pratique du management du risque projet.
Un risque comporte trois composants majeurs :
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un événement ;
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une probabilité d’occurrence ;
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l’impact de cet événement (financier en particulier).
Le risque peut être positif (opportunité) comme négatif.
Il est important d’évaluer les risques et opportunités (R&O) du projet, comme le propose le PMI (Project Management Institute), en opérant une analyse qualitative et quantitative si besoin.
Cette fiche pratique donne des clés de clarification et des pistes pour la définition du plan de management des risques et opportunités d’un projet (MROP) et leur évaluation
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6. Notre conseil
6.1 Faites du manager du risque projet la pierre angulaire de l’organisation du risque projet
Agissez de façon telle que ce poste ne dépossède pas les acteurs projet de leur responsabilité en matière de détection et de traitement des risques et des opportunités : le risk manager du projet est plus un coach et un facilitateur que le responsable en dernier recours. Il est souvent impliqué dans le portefeuille des projets de l’entreprise, membre du Project Office :
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pour rendre disponible le retour d’expérience ;
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pour apporter un regard neuf avec une vision différente de l’équipe projet dans le feu de l’action (trouver des opportunités, pondérer les avis, provoquer l’innovation, etc.) ;
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pour faire vivre et personnaliser la méthodologie MRP ;
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pour apporter une aide spécialisée (outils, grilles de lecture, etc.) ;
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pour mobiliser le contrôleur financier, le planificateur, l’estimateur et le gestionnaire de contrat ;
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pour éviter les doublons et la surréaction ;
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pour prendre du recul et apporter une méthodologie.
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