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Auteur(s)
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Jean-Pierre PAYRE : Senior project manager – Consultant gestion de projet, Grenoble, France
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Lire l’articleINTRODUCTION
Pour autant, la nature du management des risques, son périmètre, les parties prenantes indispensables et optionnelles, ses relations avec d’autres dimensions du management du risque comme la sûreté de fonctionnement (SdF) sont souvent flous. En particulier, le caractère offensif (gestion des opportunités et prise de risque), la déclinaison particulière à un projet donné de recommandations génériques (risk policy) propres à l’organisation et l’adéquation des outils au contexte ainsi que l’efficacité opérationnelle des réponses possibles sont trop de points faibles dans la pratique du management du risque projet.
Un risque comporte trois composants majeurs :
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un événement ;
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une probabilité d’occurrence ;
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l’impact de cet événement (financier en particulier).
Le risque peut être positif (opportunité) comme négatif.
Il est important d’évaluer les risques et opportunités (R&O) du projet, comme le propose le PMI (Project Management Institute), en opérant une analyse qualitative et quantitative si besoin.
Cette fiche pratique donne des clés de clarification et des pistes pour la définition du plan de management des risques et opportunités d’un projet (MROP) et leur évaluation
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Bien évaluer les risques et opportunités du projet4. Faire place à l’humain et remettre l’outil à sa place pour le plan de management des risques
4.1 Maturités et compétences en management des risques projet
Un projet « … est une opération dans laquelle des ressources humaines, financières et matérielles sont organisées d’une façon originale, pour réaliser… » et son management requiert 50 % ou plus de communication (rapport, réunions, etc.). La plupart des risques et opportunités projet devraient venir de ce secteur. Or la dimension sociologique des systèmes projet est trop souvent ignorée par le MRP et l’attention des acteurs portée uniquement aux « activités du projet ».
Ainsi, après beaucoup d’effort de cotation de chaque risque, les acteurs se voient en défaut de proposer une vision 3D. L’humain réapparaît en fin de processus MRP, sous forme de désaccords, lors de la définition des réponses à apporter… car manager les risques projet c’est prendre des décisions structurantes !
Pour éviter ce travers chronophage, la direction du projet prendra en compte dans le PMR la maturité individuelle et collective des acteurs, grâce par exemple à :
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une transparence de l’information ;
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une aptitude individuelle et collective à la confiance partagée ;
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une capacité à se projeter dans l’avenir du projet.
4.2 Pitié pour les acteurs du management du risque projet (MRP)
Plus vous décidez de capter l’information du terrain (flux bottom-up), plus la caractérisation du risque et sa mémorisation dans l’outil doivent être accessibles, faciles à comprendre et progressives. Une approche terrain fera remonter 100 risques détaillés quand une approche managers (top-down) en générera 20. Une caractérisation « obligatoire » de 15 critères par risque mène vite à une perception de surcharge bureaucratique.
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Rendez certains caractères optionnels !
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Différenciez la traçabilité de chaque risque des rapports synthétiques : la base de données des risques peut ne comprendre que le titre court de chaque item et sa cotation globale.
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Faites une base de données des réponses au risque différente, mais liée, de la base...
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