Références
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Auteur(s)
-
Jean-Pierre PAYRE : Senior project manager – Consultant gestion de projet, Grenoble, France
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Lire l’articleINTRODUCTION
Pour autant, la nature du management des risques, son périmètre, les parties prenantes indispensables et optionnelles, ses relations avec d’autres dimensions du management du risque comme la sûreté de fonctionnement (SdF) sont souvent flous. En particulier, le caractère offensif (gestion des opportunités et prise de risque), la déclinaison particulière à un projet donné de recommandations génériques (risk policy) propres à l’organisation et l’adéquation des outils au contexte ainsi que l’efficacité opérationnelle des réponses possibles sont trop de points faibles dans la pratique du management du risque projet.
Un risque comporte trois composants majeurs :
-
un événement ;
-
une probabilité d’occurrence ;
-
l’impact de cet événement (financier en particulier).
Le risque peut être positif (opportunité) comme négatif.
Il est important d’évaluer les risques et opportunités (R&O) du projet, comme le propose le PMI (Project Management Institute), en opérant une analyse qualitative et quantitative si besoin.
Cette fiche pratique donne des clés de clarification et des pistes pour la définition du plan de management des risques et opportunités d’un projet (MROP) et leur évaluation
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Notre conseil5. Bien évaluer les risques et opportunités du projet
Comme le précise le PMI (Project Management Institute) dans son « Practice Standard for Project Risk Management », il est nécessaire de réaliser une analyse qualitative des risques, voire si besoin une analyse quantitative des risques lorsqu’ils ont été identifiés.L’analyse qualitative des risques est en général un moyen rapide et rentable d’établir des priorités pour la planification des réponses aux risques et, s’il y a lieu, elle crée la base de la mise en œuvre de l’analyse quantitative des risques.
De manière synthétique, l’objectif est d’évaluer la criticité du risque qui correspond au produit de sa gravité (son impact) par sa fréquence (nombre d’occurrences en fonction du temps estimé)
Il est alors possible de définir une matrice comme présentée ci-dessous qui donne visuellement par trois couleurs « vert, jaune et rouge » la hiérarchisation de ces risques par niveau de gravité pour décider quels risques méritent l’attention.
L’analyse quantitative, quant à elle, repose sur différentes méthodes plus ou moins faciles à déployer (associées à des logiciels).
Elle peut être utilisée lorsque le niveau de risque global du projet dépasse la tolérance au risque des parties prenantes.
Elle est consommatrice de temps, de coûts et nécessite des compétences de spécialistes.
Les méthodes habituellement mises en œuvre sont :
-
la valeur monétaire attendue basée sur la moyenne des criticités, sans pondération en supposant que tout est mesurable monétairement ;
-
l’arbre de décision qui permet de mettre à plat divers résultats envisagés en fonction des décisions prises ; il permet de faire des prédictions utilisées dans un projet, pour la résolution d’un risque rencontré ;
-
la simulation de Monte-Carlo qui permet d’introduire une approche statistique du risque ; elle consiste à isoler un certain nombre de variables clés du projet, et à leur affecter une distribution de probabilité ; pour chacun de ces facteurs, un grand nombre de tirages aléatoires est effectué dans les distributions de probabilité déterminées précédemment, afin de trouver la probabilité d’occurrence de chacun...
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Project Management Institute propose un espace “librairy”. Vous pourrez entre autres y trouver A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide).
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