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Auteur(s)
-
Jean-Pierre PAYRE : Senior project manager – Consultant gestion de projet, Grenoble, France
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Lire l’articleINTRODUCTION
Cette fiche explique en quoi la gestion du risque projet dépasse le caractère sectoriel du risque et la simple gestion des dérives de performances, de coûts et de délais. Elle propose des objectifs clairs du management du risque projet, y compris dans sa phase d’exécution. Elle montre toute la complexité du thème.
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Notre conseil3. Mesurer la dimension humaine et systémique du management des risques
3.1 Quelles similitudes et différences entre Amdec et registre des risques du projet (RRP) ?
Un ingénieur praticien de l’Amdec notera immédiatement ce que le RRP lui emprunte : la logique cause-événement-effet et le côté systématique de la démarche, qu’il doit réutiliser en risque projet.
Cependant, l’Amdec ne considère pas les « opportunités » et n’est pas suffisamment holistique pour être transposable en l’état au MRP.
Dans l’Amdec, un système matériel ou logiciel est décomposé suivant une logique univoque. La défaillance potentielle d’un élément d’ordre inférieur est le mode ou la cause de défaillance de l’élément supérieur, et la chaîne cause-effet est parcourue efficacement, même si l’Amdec ne prend pas en compte les défaillances multiples simultanées.
En projet, chaque risque-événement a la capacité de se combiner à plusieurs autres dans des logiques système variées avec soit le système des parties prenantes, soit des systèmes projet stricto sensu composés :
-
du système de management de projet ;
-
du système des activités du projet ;
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du système résultat ;
-
du système utilisateur du résultat ;
-
du système d’information projet ;
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des systèmes organisationnels.
3.2 Favoriser la confiance pour mieux accepter la prise de risques
Les deux courbes illustrées ci-dessous résument la problématique projet où des engagements fermes (économiques, financiers, d’image, de parole donnée, de résultat, etc.) sont pris, alors même que la connaissance du et à propos du projet est fragmentaire.
En imaginant un axe horizontal temporel représentant les grandes étapes et décisions, on voit que les « attitudes projet » sont au risque projet ce que le « facteur humain » est à la sûreté de fonctionnement. Pour que les acteurs puissent interagir avec profit, il faut créer et entretenir la confiance dans les processus, dans les organisations, dans les outils et dans les compétences. Le MRP devra donc contribuer à :
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DANS NOS BASES DOCUMENTAIRES
-
Project Management Institute, A Guide to the Project Management body of Knoledge (PMBOK Guide) (7e édition).
-
Project Management Institute, Practice Standard for Project Risk Management.
-
La gestion des risques dans les projets – Hervé Courtot – Éditions Economica.
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Outil
RBS/structuration des risques (Outil
fic0925m1.docx
).0
Site, en anglais, du Project Management Institute. Fondé en 1969 par des chefs de projets, le PMI a pour vocation de développer et promouvoir les bonnes pratiques de management de projet à travers le monde. Il existe des antennes régionales en France.
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