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Auteur(s)
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Olec KOVALEVSKY : Consultant-formateur, gérant de la société AVANTAGE QUALITÉ depuis 1997 - Conseil et formation en organisation, approche processus et qualité dans des entreprises des secteurs privé et public, spécialiste des TPE – PME - Accompagnement à la certification ISO 9001, MASE, ISO 14001 - Audit de systèmes qualité ISO 9001 - Auditeur qualifié ICA/AFNOR
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Lire l’articleINTRODUCTION
Les démarches qualité sont à l’agenda des dirigeants d’entreprise depuis au moins les années 1980. D’effet de mode au démarrage, à grand renfort de communication et de conférences mobilisant des grands noms de l’entreprise et du conseil, les démarches qualité ont progressivement gagné leurs lettres de noblesse et constituent aujourd’hui l’une des options proposées aux chefs d’entreprises pour déployer opérationnellement leurs stratégies et pour créer de la valeur pour les parties intéressées.
La pérennité de l’outil qualité ainsi que celle des métiers et fonctions chargés de le mettre en œuvre dépendent grandement de la capacité de l’outil et de ses thuriféraires à évoluer et à s’adapter aux besoins des entreprises et de leurs parties intéressées.
Personne n’imagine que les schémas hérités du passé, aussi glorieux soient-ils, vont nous permettre de relever tous les défis actuels et à venir.
Cette fiche ouvre un nouveau chapitre du recueil de fiches « Piloter et animer la qualité » dont l’objet est de rendre compte des innovations pratiques ou théoriques en qualité et démarches du même nom. Ce chapitre permettra de partager des réflexions, des méthodes et des outils permettant aux démarches qualité de s’enrichir, et de s’accorder au mieux avec les autres outils de l’entreprise pour le pilotage de la performance afin de continuer à répondre aux besoins.
Dans cette fiche inaugurale, vous obtiendrez des réponses aux questions suivantes :
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La fin de la pensée unique « processus » ?
-
Quelles tendances observe-t-on dans le pilotage de la performance ?
-
Quelles perspectives pour l’architecture de système de management de la qualité ?
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Quelles perspectives pour l’architecture de système de management de la qualité ?2. Quelles tendances observe-t-on dans le pilotage de la performance ?
Le pilotage de la performance occupe une part non négligeable du quotidien des dirigeants de toute entreprise.
De quels outils globaux disposent-ils pour les aider à prendre les bonnes décisions ?
Parmi ces outils, on peut citer :
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la comptabilité analytique ;
-
le contrôle interne ;
-
la démarche qualité ou d’excellence opérationnelle ;
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le système d’information.
Il n’y a pas si longtemps encore, le sigle SI désignait le système informatique et ce n’est qu’à partir de la fin des années 1990 que le sigle a été de plus en plus souvent utilisé pour désigner le système d’information, incluant mais ne se limitant pas aux aspects informatiques.
Les cabinets conseil en SI ont progressivement compris qu’il n’était pas possible de proposer des logiciels d’entreprise sans s’intéresser et comprendre les processus ainsi que les métiers de leurs clients.
De spécialistes en informatique (bases de données, interfaces homme-machine, traitement des données…), leurs compétences se sont progressivement étendues aux aspects organisationnels et stratégiques : comprendre le système entreprise et le modéliser pour fournir aux managers les vues et les données des activités permettant de prendre des décisions pertinentes.
Les outils globaux cités ci-dessus ont en commun une pratique de modélisation d’entreprise par groupes d’activités (par services, par processus, par entités, par centres de responsabilités…). Parmi tous ces termes, celui de processus a fait florès et s’avère être la référence, même si chaque discipline peut avoir une définition différente, notamment dans son niveau de détail.
La comptabilité analytique, le contrôle interne et les systèmes d’information s’accommodent volontiers d’une gestion de 100 processus ou davantage dans une entreprise (avec un niveau de détail assez poussé, par exemple processus d’enregistrement de commande, processus d’édition d’un bordereau de livraison, processus de découpe, processus d’assemblage…).
Jusqu’à présent, les modélisations d’organisation par processus relevaient d’une logique arborescente et hiérarchique : macro-processus, processus, sous-processus (cf. Fascicule AFNOR FD X 50-176 cité en bibliographie). Or, pour le pilotage de la performance, on commence...
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ANNEXES
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Open Group Guide : Value Streams, ouvrage collectif, The Open Group 2017
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Open Group Guide : Business Capabilities, ouvrage collectif, The Open Group 2017
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Le contrôle de gestion, Bouquin (H.) 5e édition – PUF Gestion 2001
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La logique de la valeur, Jocou (P.), Meyer (P ;) – Dunod 1996
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Réconcilier la stratégie et l’opérationnel - L’approche processus - compétences, Demeestre (R.) – Genestet (V.) – Lorino (P.), ANACT 2006
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Optimiser le pilotage de vos processus avec la méthode SOCLE, Kovalevsky (O.), AFNOR Éditions 2010
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Guide de la gestion des processus - BPM CBOK V3, Club des Pilotes de Processus, AFNOR Éditions 2014
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Management des processus - Guide de mise en œuvre, Référence FD X 50-176, AFNOR Normalisation 2017
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Des leviers d’actions gagnants pour les démarches qualité des TPE-PME, Kovalevsky (O.), article paru dans Qualité Références n° 69,
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Cartographies de processus et organisation : questions de méthodes, Kovalevsky (O.), article paru sur le site Qualité Références en 2012
Site de présentation du groupement de consultants...
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