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Auteur(s)
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Olec KOVALEVSKY : Consultant-formateur, gérant de la société AVANTAGE QUALITÉ depuis 1997 - Conseil et formation en organisation, approche processus et qualité dans des entreprises des secteurs privé et public, spécialiste des TPE – PME - Accompagnement à la certification ISO 9001, MASE, ISO 14001 - Audit de systèmes qualité ISO 9001 - Auditeur qualifié ICA/AFNOR
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Lire l’articleINTRODUCTION
Les démarches qualité sont à l’agenda des dirigeants d’entreprise depuis au moins les années 1980. D’effet de mode au démarrage, à grand renfort de communication et de conférences mobilisant des grands noms de l’entreprise et du conseil, les démarches qualité ont progressivement gagné leurs lettres de noblesse et constituent aujourd’hui l’une des options proposées aux chefs d’entreprises pour déployer opérationnellement leurs stratégies et pour créer de la valeur pour les parties intéressées.
La pérennité de l’outil qualité ainsi que celle des métiers et fonctions chargés de le mettre en œuvre dépendent grandement de la capacité de l’outil et de ses thuriféraires à évoluer et à s’adapter aux besoins des entreprises et de leurs parties intéressées.
Personne n’imagine que les schémas hérités du passé, aussi glorieux soient-ils, vont nous permettre de relever tous les défis actuels et à venir.
Cette fiche ouvre un nouveau chapitre du recueil de fiches « Piloter et animer la qualité » dont l’objet est de rendre compte des innovations pratiques ou théoriques en qualité et démarches du même nom. Ce chapitre permettra de partager des réflexions, des méthodes et des outils permettant aux démarches qualité de s’enrichir, et de s’accorder au mieux avec les autres outils de l’entreprise pour le pilotage de la performance afin de continuer à répondre aux besoins.
Dans cette fiche inaugurale, vous obtiendrez des réponses aux questions suivantes :
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La fin de la pensée unique « processus » ?
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Quelles tendances observe-t-on dans le pilotage de la performance ?
-
Quelles perspectives pour l’architecture de système de management de la qualité ?
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Quelles tendances observe-t-on dans le pilotage de la performance ?1. La fin de la pensée unique « processus » ?
Depuis les années 2000 et jusqu’à aujourd’hui, on a pu observer des systèmes de management de la qualité (SMQ) de plus en plus standardisés et stéréotypés :
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dans leur composition, pour laquelle – tout au moins en France – domine l’équivalence SMQ = ensemble de processus de management, processus support et processus de réalisation (avec parfois en complément des processus d’amélioration) ;
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dans la définition même des processus pour laquelle un modèle classique semble s’être imposé, plus par paresse intellectuelle que par la démonstration de sa supériorité (processus commercial, processus de conception et développement, processus production, processus achats, processus ressources humaines, processus ressources matérielles, processus de management).
Cette standardisation a-t-elle produit des effets bénéfiques ? A-t-elle des inconvénients ? Est-ce le seul modèle possible ? Doit-on poursuivre dans cette uniformisation ou doit-on favoriser la diversité des modèles ?
Un effet positif incontestable a été l’avènement d’une culture « processus » dans les entreprises, avec une orientation « résultats » bienvenue, et conjointement la pratique de pilotage selon la logique PDCA.
Un inconvénient majeur, visible notamment dans les TPE-PME, réside dans la prolifération et la systématisation d’exercices de style éloignés de la réalité des pratiques et des besoins des entreprises (par exemple les cartes d’identité de processus, les formulaires repoussants de détails secondaires…) et sans valeur ajoutée pour leurs clients.
Tous les processus et activités de l’entreprise ont leur utilité, mais tous n’ont pas le même impact sur la qualité des produits et services, ou encore sur la satisfaction client. Ne peut-on pas dès lors outiller différemment les processus/activités selon leurs effets sur la qualité et la satisfaction des clients, directs ou indirects ?
De plus, que dire de la définition des processus calquée sur la structure de l’ISO 9001 et aboutissant à la définition de la suite de processus : commercial/conception/approvisionnement/production ?
Cette façon de définir les processus semble avoir supplanté toutes les autres possibilités. Les entreprises en sont-elles sorties plus performantes ? Certaines peut-être mais pas toutes ! Dans...
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La fin de la pensée unique « processus » ?
ANNEXES
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Open Group Guide : Value Streams, ouvrage collectif, The Open Group 2017
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Open Group Guide : Business Capabilities, ouvrage collectif, The Open Group 2017
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Le contrôle de gestion, Bouquin (H.) 5e édition – PUF Gestion 2001
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La logique de la valeur, Jocou (P.), Meyer (P ;) – Dunod 1996
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Réconcilier la stratégie et l’opérationnel - L’approche processus - compétences, Demeestre (R.) – Genestet (V.) – Lorino (P.), ANACT 2006
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Optimiser le pilotage de vos processus avec la méthode SOCLE, Kovalevsky (O.), AFNOR Éditions 2010
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Guide de la gestion des processus - BPM CBOK V3, Club des Pilotes de Processus, AFNOR Éditions 2014
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Management des processus - Guide de mise en œuvre, Référence FD X 50-176, AFNOR Normalisation 2017
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Des leviers d’actions gagnants pour les démarches qualité des TPE-PME, Kovalevsky (O.), article paru dans Qualité Références n° 69,
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Cartographies de processus et organisation : questions de méthodes, Kovalevsky (O.), article paru sur le site Qualité Références en 2012
Site de présentation du groupement de consultants...
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