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RÉSUMÉ
L’innovation est essentielle pour atteindre ou conserver un avantage concurrentiel au sein d’un secteur d’activités, cela ne fait aucun doute pour tout dirigeant d’entreprise averti. Cependant, investir n’est pas suffisant, encore faut-il réussir à transformer ces investissements en créant une réelle valeur ajoutée. Pour cela, la mise en place d’un processus de management d’innovation est nécessaire, il doit intégrer une vision stratégique supportée par une démarche de gestion de projets. Les projets innovants sont par nature turbulents et incertains. Les rendre sécurisés, viables et rentables impose la mise en place de méthodes et de pratiques adaptées qui doivent laisser malgré tout le champ libre à la créativité.
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All highly-experienced company Directors are fully aware of the importance of innovation in order to gain and retain a competitive advantage within a given sector of activity. However, investment alone is insufficient and must be transformed by creating real added value. In order to achieve this, the putting in place of an innovation management process is essential and has to integrate a strategic vision supported by a project management process. Innovative projects are by nature turbulent and uncertain. In order to make them risk-free, viable and profitable, tailored methods and practices have to be implemented whilst allowing creative freedom.
Auteur(s)
-
Pierre DEVALAN : Expert en conduite et évaluation de projets d'innovation - Ancien directeur des programmes de R du CETIM
INTRODUCTION
Si les dirigeants d'entreprise sont convaincus que l'innovation est essentielle pour établir et conserver un avantage concurrentiel, les enquêtes sont, par contre, unanimes sur un constat : le manque de pilotage et d'organisation du processus d'innovation se traduit par une faible efficience de celui-ci. Les investissements nécessaires sont souvent effectués, mais ne se traduisent pas suffisamment en une création de valeur ajoutée.
Dans les faits, les activités d'innovation sont gérées de manière ponctuelle avec une faiblesse marquée dans l'organisation. Le défi consiste, en conséquence, à exploiter le plus efficacement possible les ressources allouées à l'activité d'innovation. La réussite exige une plus grande capacité à combler le fossé entre la génération d'une idée et la création de valeur.
Le management de l'innovation, et plus particulièrement le management de projets innovants, a pour objectif de faire en sorte que l'entreprise transforme au maximum ses idées en projets d'innovation :
-
sécurisés (diminution des risques) ;
-
viables (l'innovation est industrialisable et/ou commercialisable) ;
-
rentables (elle crée de la valeur pour l'entreprise).
Il s'agit concrètement de mettre en place un processus de gestion des projets innovants pour atteindre cet objectif. Toutefois, cette gestion n'est pas aisée. D'une part, le processus ne se déroule pas de manière linéaire, mais plutôt de manière turbulente (nombreux retours, itérations, remises en cause). D'autre part, les fonctions impliquées dans l'entreprise et les outils à mettre en œuvre sont multiples ce qui ne facilite pas la maîtrise de ce processus.
Il est clair que l'innovation présente une forte spécificité d'incertitude, de ce fait, son management nécessite vision et créativité, et ne saurait se réduire à rigueur et contrôle. De notre point de vue, le management de projets innovants consiste à choisir et à mettre en place les méthodes et pratiques les plus appropriées afin d'organiser, gérer, et penser l'innovation, tout en favorisant la créativité des individus.
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Perspectives : un domaine fortement évolutif3. Études de cas
Afin d'illustrer de manière concrète le management de projets innovants, ce chapitre propose deux cas d'entreprises industrielles, une entreprise du secteur de la sous-traitance (entreprise A), et[nbsp ]une entreprise qui réalise des équipements mécaniques (entreprise B).
Les cas d'innovation choisis pourraient se produire dans la réalité industrielle, il s'agit d'innovation incrémentale (cas de l'entreprise A), ou d'innovation de rupture (cas de l'entreprise B).
3.1 Cas d'innovation incrémentale
L'entreprise A est une PME de sous-traitance du secteur de la transformation des métaux. Elle a débuté il y a 50 ans par la fabrication de pistons de gros moteurs diesels pour les navires. L'originalité tient au fait que ces composants n'étaient plus fournis par les constructeurs et la société A s'est spécialisée dans le recopiage et la fabrication de ces pistons pour fournir la demande. Elle a simultanément développé une activité de sous-traitance de capacité avec des établissements de donneurs d'ordre situés à proximité géographique afin de compléter son plan de charge.
Plus récemment, le chef d'entreprise a repéré, dans divers entrepôts d'arsenaux de différents pays, des stocks de pistons inutilisés et a développé une activité de négoce consistant à acheter, et revendre, les pistons de ces stocks, plutôt que de les fabriquer chaque fois que la demande correspond aux références de ces stocks.
Il y a quelques années, l'entreprise a réussi à se placer fournisseur de rang 1 d'un grand client de l'aéronautique, en étant l'une des premières entreprises ayant un système de qualité certifié, et a développé la fabrication par usinage de pièces complexes en aluminium pour ce même client.
Les principales caractéristiques de l'entreprise A sont les suivantes :
-
PME familiale de 40 salariés ;
-
origine : père (ouvrier tourneur) qui s'est installé dans les années 1960 pour usiner des pistons de gros moteurs diesels de navires de guerre ;
-
activité :
-
usinage de pistons par recopiage,
-
négoce,
-
usinage de pièces complexes en alu pour l'aéronautique,
-
usinage de capacité.
-
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BIBLIOGRAPHIE
-
(1) - FERNEZ-WALCH (S.), ROMON (F.) - Le management de l'innovation, - éditions Vuibert.
-
(2) - KLINE (S.), ROSENBERG (M.) - An overview of innovation in The positive sum stratégy, - National Académic Press, Washington.
-
(3) - BRUNET-MBAPPE - L'entrepreneur Français : un trapéziste sans filet. Pour que l'entrepreneur échoue avec les honneurs, - in Impertinences 2010, La documentation Française.
-
(4) - DEVALAN (P.) - L'innovation de rupture, clé de la compétitivité, - éditions Hermès-Lavoisier.
-
(5) - MERLANT (P.) - Histoire(s) d'innover, - Interédition.
-
(6) - AÏT-EL-HADJ (S.) - Systèmes technologiques et innovation, - édition L'Harmattan.
-
...
DANS NOS BASES DOCUMENTAIRES
-
L'innovation dans l'entreprise.
• PCRD – Programme cadre de recherche et développement http://www.cordis.europa.eu
• ANR – Agence nationale de la recherche http://www.agence-nationale-recherche.fr
• COSTECH – Laboratoire Connaissance, organisation et systèmes techniques http://www.utc.fr
• Eurostat – Statistique européenne http://epp.eurostat.ec.europa.eu
• OSEO Innovation – guide pour manager l'innovation http://www.oseo.fr
• Improve innovation – Questionnaire en ligne pour évaluer son profil http://www.improve-innovation.eu
• Aide à la recherche et crédit impôt recherche http://www.enseignementsup-recherche.gouv.fr
• Aides à l'innovation en Île-de-France http://www.innovation.idf.org
• Méthode Innovation Scoring d'évaluation et de mesure des activités d'innovation http://www.innovationscoring.net
• Méthode Innotools de mesure et de management de l'innovation http://www.nordicinnovation.net
• Modèle de préparation à l'innovation http://www.logica.fr
• Outils de pilotage de la performance de l'entreprise...
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2/ Test de validation
Lorsque vous êtes prêt, vous passez le test de validation. Vous avez deux passages possibles dans un laps de temps de 30 jours.
Entre les deux essais, vous pouvez consulter l’article et réutiliser les quiz d'entraînement pour progresser. L’attestation vous est délivrée pour un score minimum de 70 %.
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