#

Performance globale

Performance globale dans actualités

PublicitéDevenez annonceur

Toute l'actualité


Performance globale dans les livres blancs


Performance globale dans les conférences en ligne


Performance globale dans les ressources documentaires

  • Article de bases documentaires
  • |
  • 10 avr. 2015
  • |
  • Réf : AG1351

Convergences entre mise en place RSE et potentialités de la démarche ABC

La démarche de RSE est ancrée dans les pratiques managériales que cela se fasse dans le cadre d'une attitude volontariste ou sous forme réglementaire. Elle peut converger avec d'autres démarches de pilotage de la performance déjà enracinée dans les pratiques managériales. On peut la considérer comme un facteur facilitateur des problématiques de pilotage liées à la valeur et à la performance, par ...

Les articles de référence permettent d'initier une étude bibliographique, rafraîchir ses connaissances fondamentales, se documenter en début de projet ou valider ses intuitions en cours d'étude.

  • Article de bases documentaires
  • |
  • 10 janv. 2014
  • |
  • Réf : AG4111

Excellence Industrielle et Théorie des Contraintes

A partir d'une approche systémique de l'entreprise industrielle et d'une modélisation par ses cinq processus générateurs de valeur ajoutée et leurs trois principales caractéristiques (débit, vitesse et qualité), cet article situe les apports de la Théorie des Contraintes à la performance globale de l'entreprise industrielle. La Théorie des Contraintes intervient essentiellement au niveau du débit...

Les articles de référence permettent d'initier une étude bibliographique, rafraîchir ses connaissances fondamentales, se documenter en début de projet ou valider ses intuitions en cours d'étude.

  • Article de bases documentaires
  • |
  • 10 nov. 2015
  • |
  • Réf : C8107

Management global des risques et performance

L’article  [C 8 106] fait le point sur les événements qui depuis les années 1990 avaient entraîné une vague de régulations sans précédent. Si, autrefois, le management des risques n’avait que peu d’impact sur l’ensemble de l’organisation, aujourd’hui, les régulations pour les industries financières et non-financières ont eu un impact sur la gouvernance interne et externe des entreprises. En...

Les articles de référence permettent d'initier une étude bibliographique, rafraîchir ses connaissances fondamentales, se documenter en début de projet ou valider ses intuitions en cours d'étude.

  • Article de bases documentaires : FICHE PRATIQUE
  • |
  • 03 janv. 2017
  • |
  • Réf : 0478

Diagnostiquer et améliorer la performance globale

Le terme « développement durable » est apparu pour la première fois dans le rapport Brundtland, publié en 1987 par la Commission mondiale sur l’environnement et le développement des Nations unies. Limitée au départ à la sphère politique, cette idée s’est depuis lors largement répandue dans la sphère économique. Partie des grandes multinationales au milieu des années 1990, elle émerge désormais dans tous les secteurs et dans toutes les structures, quelle que soit leur taille. Cette contribution des entreprises aux enjeux du développement durable est appelée Responsabilité sociétale des entreprises (RSE).

La mise en place d’une démarche RSE nécessite de sortir de la vision classique – l’entreprise est au service de ses clients et est responsable de sa performance financière envers ses seuls actionnaires – pour en adopter une nouvelle : l’entreprise fait partie de la société, elle doit satisfaire de manière équilibrée l’ensemble de ses parties intéressées envers lesquelles elle porte une responsabilité élargie.

La RSE consiste donc à prendre en compte les trois dimensions du développement durable : économique, environnementale et sociale, dans un objectif de performance globale.

Mais, au-delà des concepts, quelles sont les motivations d’une entreprise pour mettre en œuvre une démarche de responsabilité sociétale ? Comment mesurer votre performance actuelle en termes de RSE et quels outils et méthodes peuvent vous aider à l’améliorer ?

Amélioration des performances, Certification ISO 9001, Management intégré...

  • Article de bases documentaires : FICHE PRATIQUE
  • |
  • 22 sept. 2016
  • |
  • Réf : 1536

Introduction au référentiel EFQM

La lettre d’intention de création de la fondation EFQM a été signée le 15 septembre 1988 par les dirigeants de 14 grandes entreprises en présence de Jacques Delors, président de la Commission européenne. Un an plus tard était officiellement fondée l’organisation dont la finalité était de promouvoir le management de la « qualité totale » en Europe de l’ouest, afin de créer un avantage compétitif sur le marché.

L’acronyme « EFQM » désigne à la fois :

  • la fondation créée en octobre 1989, chargée de développer l’EFQM auprès des entreprises, et dont la politique générale (mission, vision, objectifs) s’appuie sur huit concepts fondamentaux ;
  • le « modèle d’excellence : cadre de travail » pour les entreprises ;
  • la méthode d’évaluation RADAR (abréviation de Results, Approaches, Deploy et Assess & Refine). Pour les responsables ou animateurs qualité auxquels s’adresse cette fiche, les finalités du contrôle interne peuvent paraître proches de celles d’une démarche qualité ou d’un système de management de la qualité.

Amélioration des performances, Certification ISO 9001, Management intégré...

  • Article de bases documentaires : FICHE PRATIQUE
  • |
  • 03 oct. 2017
  • |
  • Réf : 1537

Passer d’un système de management de la qualité à une démarche EFQM

« Établir des politiques, des objectifs et des processus de façon à atteindre lesdits objectifs », tel est l’objet d’un système de management selon la définition d’ISO 9000. Celle du modèle d’excellence EFQM est plus large, puisqu’elle indique : « Cadre global de référence pour développer une excellence durable ».

D’après les évaluateurs EFQM, une organisation certifiée selon ISO 9001 (ou capable de l’être) est cotée à 300-320 points EFQM (sur 1 000) en version 2008 de la norme, et 400-420 points en version 2015. Ce qui distingue ce niveau d’organisation de l’excellence selon le modèle EFQM (700 à 800 points pour les meilleures cotations) est segmenté ici en 5 étapes :

  • élargir le champ de réflexion et d’action en s’inspirant des principes fondamentaux ;
  • définir un cadre politique et stratégique global à moyen et long termes ;
  • renforcer la cohérence entre axes stratégiques et activités opérationnelles ;
  • consolider un leadership ouvert (système de gouvernance et management) ;
  • mettre en œuvre la logique RADAR et veiller aux éléments clés de l’excellence.

Chacune de ces étapes peut être abordée par une organisation disposant d’un système de management selon ISO 9001:2015 et souhaitant l’étendre à une démarche EFQM (explicitée ci-après par quelques recommandations inspirées des principes et ses critères du modèle).

Le but de cette fiche est, d’une part, de préciser les différences entre les deux démarches et, d’autre part, de proposer quelques pistes pour passer d’un management de la qualité à un système élargi au modèle EFQM.

Amélioration des performances, Certification ISO 9001, Management intégré...


INSCRIVEZ-VOUS AUX NEWSLETTERS GRATUITES !