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Management : comment rendre votre équipe plus efficace ?

Posté le par La rédaction dans Entreprises et marchés

Dans l'objectif de mener à bien différents projets, vous pilotez toutes les étapes avec le plus grand soin. Mais, en plus de l'aspect technique, vous devez en maîtriser l'aspect humain, car la réussite dépend avant tout des hommes et des femmes qui y contribuent ! Comment être plus efficace, gérer les personnalités difficiles, développer son potentiel et celui de ses équipiers ? Nous vous proposons un extrait du livre "Management d'équipe projet" publié aux éditions Gereso !

Gérer l’efficacité de l’équipe

Le chef de projet veille, au quotidien, à ce que les ressources qui sont utilisées sur le projet soient les mieux gérées possible. L’économie des ressources humaines a, bien entendu, des conséquences sur le coût du projet mais aussi sur le moral des troupes. En effet, si le chef de projet évite à ses membres de perdre du temps dans des réunions inutiles, par exemple, cela leur permet de se consacrer à d’autres tâches. Les personnes dédiées au projet passent à de nouvelles actions. Les personnes qui travaillent à temps partiel sur le projet, se consacrent alors à leurs autres activités. Dans tous les cas, ces personnes sont reconnaissantes au chef de projet de leur avoir fait gagner du temps et de leur avoir évité, in fine, une surcharge de travail.

Le temps d’une équipe se répartit entre le temps consacré à la partie opérationnelle du projet, à celui employé pour la régulation de l’équipe (voir étape précédente) et à celui investi dans la formation (voir étape précédente). Le temps d’une équipe s’organise comme les autres tâches du projet, selon les besoins réels.

Tirer le meilleur du groupe lorsqu’il est réuni

Il est important de savoir pour quelle raison l’équipe se réunit. Il existe trois grands types de réunion :

  • la réunion d’information ;
  • la réunion de travail ;
  • la réunion de décision.

La réunion d’information

Le groupe est réuni pour être informé. Il n’y a pas de débat. Seules les questions en vue d’éclaircir la compréhension de l’information donnée sont acceptées. La personne en charge de communiquer cette information veille à ce que son message soit bien compris. Il le vérifie au fur et à mesure de son intervention. C’est le cas de la réunion de lancement des tâches opérationnelles, par exemple.

La réunion de travail

Quelques experts se sont regroupés pour travailler à la résolution d’un problème. L’utilisation du partage des représentations, vue à l’étape précédente, est une façon très efficace de résoudre une problématique. Le brainstorming est une alternative pour générer un maximum d’idées. Dans tous les cas, ces personnes font preuve de créativité. C’est le cas des groupes de travail.

La réunion de décision

Une personne rapporte une problématique ET des solutions à un groupe de personnes qui a la capacité de décider. Le rapporteur a l’expertise nécessaire pour trouver des solutions mais il n’a pas le pouvoir de décider. Les décideurs ne se sont pas réunis pour trouver des solutions au problème car ils ne sont plus experts ou sont moins experts que le rapporteur vis-à-vis du problème à solutionner. C’est le cas du comité de pilotage, par exemple. Au-delà des objectifs premiers de ces types de réunions, se réunir permet notamment de :

  • forger l’identité du groupe ;
  • maintenir la cohésion ;
  • développer les sentiments d’appartenance et de paternité de certaines solutions ;
  • renforcer les synergies ;
  • libérer l’énergie créatrice des forces vives qui travaillent sur le projet ;
  • fêter les réussites tout au long du projet et pas seulement à la fin de celui-ci.

Conseils :

  •  Il n’est pas efficace de mélanger plusieurs types de réunion au sein d’une même réunion.
  • Dans une réunion d’information, il faut veiller à ce que le processus de communication ne se fasse pas que dans un sens, de l’émetteur vers le récepteur. L’émetteur doit être impérativement à l’écoute des messages de compréhension ou d’incompréhension émis, en retour, par le récepteur.
  • Une personne qui a un problème ne vient jamais voir son décideur sans solutions (au moins deux, pour que le décideur ait le choix de la solution). Cette règle s’applique à n’importe quel niveau de l’équipe du projet. Ceci permet notamment au chef de projet de ne pas se retrouver noyé par tous les problèmes du projet apportés par les experts alors qu’ils ont les solutions (mais pas le pouvoir de décision).

Rendre les réunions productives

Pour être productive, une réunion est :

  • préparée ;
  • structurée.

Préparée

L’animateur de la réunion veille à ce que les participants soient informés de la date, de l’heure, de la durée, du lieu, des thèmes abordés et de la durée qu’il leur est alloué, du type de réunion et des prérequis. Il vérifie aussi que chacun comprend clairement ce qu’on attend de lui. À partir de ces éléments, chacun des participants prépare sa contribution.

Structurée

Trois rôles doivent être assurés lors de la réunion en plus du rôle de participant : un rôle d’animation, un rôle de gardien du temps et un rôle de rapporteur. Ces trois rôles sont distribués à des personnes distinctes. Cette organisation procure des avantages : meilleure tenue des rôles en comparaison d’une personne « multicasquette » ; responsabilisation des participants ; développement des savoir-faire des individus.

L’animateur stimule l’implication, l’engagement et la responsabilité des participants. Il encourage la réflexion avant de s’exprimer et la concision des propos. Il distribue la parole de façon équitable, reste centré sur l’objectif pour éviter de se disperser, s’assure du niveau de compréhension de tous et effectue une régulation du groupe si nécessaire. Il métacommunique.

Le gardien du temps lance la réunion à l’heure prévue. Il gère le temps alloué à chaque thème en informant régulièrement le groupe du temps restant. Il réserve un temps pour la validation du compte rendu et la prise de dates des prochaines réunions.

Le rapporteur rédige le compte rendu au fur et à mesure de la réunion en y inscrivant les décisions prises, les responsables de celles-ci ainsi que les délais de réalisation. En fin de réunion, il présente son travail à l’ensemble du groupe (vidéoprojecteur ou simple photocopie d’un compte rendu manuscrit) pour validation. Ainsi, chacun en quittant la réunion sait à quoi s’en tenir. Le gain de temps est énorme, comparé à un compte rendu fait après coup notamment s’il y a plusieurs versions du document avant validation unanime. En outre, ceci évite que le compte rendu soit fait juste avant la réunion suivante, ou qu’il ne soit pas rédigé. Enfin, cette façon de procéder démontre une bonne dynamique dans la prise de décisions et permet l’exécution de celles-ci, par les membres du groupe, dès la sortie de réunion.Conseils :

Poser vous la question de savoir si la réunion que vous organisez est réellement nécessaire.

  • Préférer joindre les documents présentés lors de la réunion plutôt que d’essayer de « recopier » ceux-ci dans le compte rendu.
  • Faire endosser chacune des trois responsabilités indispensables à une réunion efficace, à chaque personne du groupe et à tour de rôle.
  • Le chef de projet n’est pas systématiquement l’animateur de la réunion.
  • Une réunion dure une heure et demie au maximum. Au-delà, la fatigue des participants est trop importante pour qu’ils soient productifs et efficaces.

Être efficace avec des équipes à distance

Lorsque les membres du groupe repartent à distance, chacun d’entre eux a bien compris quelles actions il doit mener, dans quels délais et avec quelles ressources. Les relations sont nettoyées. La loyauté et l’engagement de chacun vis-à-vis du projet sont assurés.

Une fois l’équipe dispersée, le chef de projet les défend contre les éléments extérieurs au projet qui détournent leur attention de l’objectif fixé ensemble. Dans le cas de ressources à temps partiel sur le projet, il intervient d’une part, auprès de leur « patron » afin qu’il leur laisse l’espace suffisant pour se consacrer aux tâches prévues. D’autre part, auprès d’eux-mêmes en les stimulant sur le bénéfice qu’ils tirent personnellement du projet.

Lorsque des personnes se réunissent à nouveau après un éloignement physique de quelque temps, leur laisser le temps de se retrouver, de se reconnecter, de se réinclure. C’est un investissement très rentable pour la suite de la rencontre. Les questions suivantes peuvent les y aider :

  • Que s’est-il passé d’important pour vous depuis la dernière fois ?
  • Qu’avez-vous retenu de notre dernière rencontre ?
  • Qu’avez-vous mis en oeuvre depuis ce moment ?
  • Quelles sont vos attentes pour cette réunion ?
  • Comment voyez-vous votre contribution ?

Après quelques instants de réflexion individuelle pour répondre à ces interrogations, chacun partage ses réponses devant le groupe. Conseils :

  • Dans le cadre défini, développez au maximum l’autonomie des équipiers à distance et déléguer des pouvoirs dès que possible.
  • Développez l’autostimulation, l’automotivation envers le projet en fixant des objectifs réalistes. Mettez en valeurs les réussites.
  • Aidez les membres du groupe à distance à définir leurs priorités.
  • Générez du plaisir à se retrouver.

Créer, maintenir et contrôler la communication

Le chef de projet investit une partie de son temps pour construire son réseau d’information auprès de toutes les parties prenantes au projet. Ce réseau est formel et informel.

Le chef de projet exploite les réunions officielles pour créer et entretenir les liens interpersonnels. Il profite de rencontres informelles autour de la machine à café, par exemple. Il entretient ce réseau en saisissant toutes les occasions pour échanger de l’information sur son projet.

Comme l’araignée tissant sa toile, le chef de projet est toujours au centre mais il fait constamment le lien entre un point et un autre.

Le secret de la réussite du fonctionnement d’un bon réseau est d’aller vers l’autre ET de donner. Si vous ne donnez rien, vous ne recevez rien d’utile pour mener à bien votre mission. Même s’il n’est pas certain que cette information est pertinente à son contact, il lui donne. L’interlocuteur est suffisamment « grand » pour savoir s’il peut s’en servir ou non.

En oeuvrant de cette manière, le chef de projet échange des informations utiles au bon déroulement de son projet, des conseils, des noms d’experts ou de ressources disponibles auxquels il n’a peut-être pas pensé.

Le chef de projet s’assure que l’information circule bien au sein de son équipe. Il encourage le développement de ce réseau de communication au niveau de tous les membres du groupe. Conseils :

  • Pour faire vivre un réseau, il faut commencer par donner avant de commencer à recevoir.
  • Au cours du projet, réexaminer l’efficacité du réseau et modifier si nécessaire sa forme et les processus de communication à adopter.
  • Remercier toujours l’interlocuteur qui vous donne de l’information.
  • Rester en contact avec chacun et transmettre de l’information.

Créer des systèmes d’alerte préventive

Lorsque le bilan du projet est réalisé, une des causes de dysfonctionnement ou d’échec relevé est « nous aurions pu éviter ou minimiser les conséquences de ce problème si nous avions été avertis à temps ». En clair, les personnes qui ont détecté les premières le problème n’ont pas osé, pu ou voulu dire ce qui se passait. C’est ce que nous appelons le syndrome du « tout va bien Madame la marquise10 » tiré de la chanson du même nom.

Madame la marquise quitte son château et part en voyage. Quinze jours plus tard, elle téléphone à son valet resté au château, pour prendre des nouvelles. Il lui répond que « tout va très bien » hormis un tout petit rien, un incident, une bêtise : la mort de sa jument grise. Mais, à part ça « tout va très bien ». Au fil de la conversation, la marquise l’interroge pour en savoir un peu plus. Le majordome lui répond inlassablement que « tout va très bien, Madame la marquise » en finissant par préciser que la jument a péri dans l’incendie qui a détruit ses écuries. Mais à part ça, « tout va très bien ». Au fil de la conversation, les précisions sont de plus en plus nombreuses. Madame la marquise finit par apprendre que si l’écurie a brûlé, c’est que le château était en flammes suite au suicide de son mari. Hormis tout ceci, « tout va très bien, Madame la marquise » !

Pour éviter de se trouver dans la situation de Madame la marquise, le chef de projet doit créer un environnement protégé afin que les membres du groupe n’aient pas peur de représailles s’ils s’expriment pour faire remonter une difficulté. Ils ont la permission de faire part de leurs difficultés, de demander de l’aide, de dire qu’ils sont bloqués DÈS que l’événement survient. Cela permet au chef de projet de donner au groupe la puissance nécessaire afin « d’éteindre le feu » et ainsi d’éviter que tout le projet soit « réduit en cendres ».

Une fois que le chef de projet rend possible la remontée d’alertes, si une personne de son équipe l’informe qu’elle n’a pas réalisé, ou que partiellement, la tâche confiée, il doit se poser la question du pourquoi elle ne l’a pas faite. En effet, il est important de prendre conscience que chacun d’entre nous a la volonté de bien faire son travail, sauf à de rares exceptions, et pourtant le résultat n’est pas toujours au rendez-vous ! La cause vient généralement :

  • soit d’une communication imparfaite qui a généré de l’incompréhension. Dans ce cas, reprenez les éléments de communication vus précédemment ;
  • soit la personne ne sait pas accomplir la tâche. Formez-la ou faites-la accompagner par un tuteur qui a le savoir et l’expérience.

Le chef de projet se doit d’être exemplaire sur ce point et montrer qu’il ne laisse jamais un équipier avec ses problèmes. Conseils :

  • Réagir dès que la première alerte survient.
  • Chercher à comprendre pourquoi une personne échoue en totalité ou partiellement dans la réalisation de la tâche confiée.
  • Laisser tomber un membre du groupe est une faute grave.

L’essentiel

  • Il existe trois grands types de réunions pour les projets : les réunions, d’information, de travail et de décision.
  • Les réunions ont des buts secondaires notamment dans le domaine du développement du groupe.
  • Une réunion se doit d’être préparée et structurée pour être productive.
  •  L’animateur de la réunion s’assure de la contribution de chacun. Le gardien du temps le gère du début à la fin de la réunion. Le rapporteur relève les actions à entreprendre au fil de la réunion afin qu’elles soient validées avant le départ des participants de la réunion.
  • Au début de la réunion, offrez un temps pour que l’équipe se reconnecte entre elle.
  • Avant qu’une équipe distante, en réunion, ne se disperse, vérifier que tout soit compris donc sans zone d’ombre aussi bien dans le domaine opérationnel que dans le domaine des relations interpersonnelles.
  • Une fois à distance, aider votre équipe à rester concentrée sur les objectifs sur lesquels elle s’est engagée.
  • Créer et animer un réseau partagé entre chacune des parties prenantes du projet afin de maintenir le sentiment d’appartenance au projet.
  • Donner d’abord pour recevoir ensuite.
  • Ce réseau permet de communiquer et notamment d’alerter immédiatement en cas de problème.
  • Pour que ce réseau performe, ses membres doivent être ouverts, solidaires et faire preuve à la fois d’exigence et de bienveillance.

 

« Management d’équipe projet » par Yves Sotiaux (Gereso Edition)

S’appuyant sur une méthodologie en huit étapes, illustrée de nombreux schémas et documents à personnaliser, l’auteur vous apprend à mobiliser, impliquer et motiver tous les acteurs pour atteindre l’objectif fixé.
Vous découvrirez comment établir des relations positives, révéler les potentiels, et dénouer les situations conflictuelles à l’aide d’une approche simple (mais pas simpliste) et pragmatique, qui repose sur des principes essentiels adaptables à tous types de projets.

Pour aller plus loin

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