Les pratiques narratives pour la motivation de l’équipe projet : Mener à bien le processus de motivation par les pratiques narratives

1.1 - Vérifier si vous êtes dans une situation adaptée à l’approche pratiques narratives
1.2 - Adopter la bonne posture

2 - Faire prendre conscience à l’équipe de la situation

2.1 - Obtenir des éléments factuels sur le malaise actuel

3 - Mener à bien le processus de motivation par les pratiques narratives

3.1 - Mettre en place des stratégies de défense contre les conclusions négatives
3.2 - Identifier des leviers d’une histoire de résistance et d’efforts fournis
3.3 - Se projeter dans l’avenir de façon motivée et confiante

4 - Notre conseil

4.1 - Faites confiance à votre équipe
4.2 - Prenez le temps

5 - Erreurs à éviter

5.1 - N’influencez pas le résultat final
5.2 - Ne soyez pas trop ambitieux

Références

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Auteur(s)

Stefan CSÖSZ : OLSENCONSEIL, www.olsenconseil.com

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INTRODUCTION

Les pratiques narratives sont très utiles quand l’équipe se trouve confrontée à des résultats négatifs et décevants, comme par exemple l’accumulation de retards importants malgré des efforts réels entrepris. Cette situation fait émerger le sentiment pour l’équipe de ne pas être à la hauteur. Ce sentiment a pour effet de :

provoquer une démotivation importante ;
faire naître des tensions et des conflits entre membres de l’équipe projet ;
casser les mécanismes de coopération et de performance au sein de l’équipe.

Les questions de type pratiques narratives permettent donc au chef de projet de s’assurer que les membres de l’équipe :

prennent conscience des effets négatifs de la démotivation sur leur comportement et leur travail ;
apprennent à se défendre contre l’impression de ne pas être à la hauteur ;
se reconnectent avec une histoire partagée et préférée sur ce qui s’est passé ;
utilisent l’histoire passée comme un tremplin pour une coopération dans la motivation.

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DOI (Digital Object Identifier)

https://doi.org/10.51257/a-v1-fic1588

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3. Mener à bien le processus de motivation par les pratiques narratives

3.1 Mettre en place des stratégies de défense contre les conclusions négatives

Le chef de projet invite alors l’équipe à examiner les effets de la plainte, du déni et de la résignation. Il utilise une technique qui permet de traiter par exemple la plainte comme un personnage qui intervient dans la vie de l’équipe. Cela a pour effet que les membres de l’équipe se voient en interaction avec la plainte. C’est la première condition pour pouvoir se défendre contre le personnage « Plainte » :

qu’est-ce que la plainte vous fait faire ?
comment le déni vous empêche-t-il de trouver des solutions ?
à quel moment la résignation a eu raison de votre motivation ?

En examinant les effets qu’ont ces « personnages » sur l’équipe, les membres se rendent compte que leur capacité à agir est fortement contrainte. Il est donc possible de passer à la prochaine étape.

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3.2 Identifier des leviers d’une histoire de résistance et d’efforts fournis

Cette étape de l’animation de l’équipe projet permet de reconnaître l’effort fourni par ses membres. Pour obtenir un récit qui permet de témoigner de ces efforts, le chef de projet peut poser les questions suivantes à son équipe :

qu’avez-vous fait pour tenter de ne pas jouer le jeu de plainte-déni-résignation ?
comment vous êtes-vous assurés que plainte-déni-résignation ne vous bloquent pas complètement dans votre avancement ?
que pouvez-vous reconnaître avoir réussi malgré les conditions difficiles ?
à quoi résistiez-vous malgré les incitations de plainte-déni-résignation à vous laisser aller ?

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3.3 Se projeter dans l’avenir de façon motivée et confiante

L’équipe est maintenant arrivée au point de pouvoir envisager un changement dans son attitude et sa façon de faire. Le chef de projet peut suggérer aux membres de l’équipe...

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