Présentation
Auteur(s)
-
Laurent VINCI : Risk Manager, Areva TA
Lire cet article issu d'une ressource documentaire complète, actualisée et validée par des comités scientifiques.
Lire l’articleINTRODUCTION
Lorsque l’on parle de management de projet, l’attention est généralement focalisée sur le chef de projet, perçu comme « l’homme-orchestre » capable de tout résoudre avec son « couteau suisse ». Dans les petits projets, celui-ci est en effet souvent le seul affecté à l’animation et est amené à réaliser l’ensemble des tâches de management. Cette vision est cependant réductrice de la réalité de la plupart des projets et contribue à masquer la technicité et le rôle des autres membres de l’équipe projet.
Cette fiche vous présente le rôle du « Risk Manager ». Celui-ci est garant au sein du projet de la mise sous contrôle des risques et de leur maîtrise pendant toute la durée de celui-ci.
Cet article est réservé aux abonnés.
Il vous reste 92 % à découvrir.
Déjà abonné ? Se connecter
DOI (Digital Object Identifier)
Présentation
Quels sont les éléments clé de la maîtrise des risques ?Article inclus dans l'offre
"Métier : responsable bureau d'étude/conception"
(370 articles)
Actualisée et enrichie d’articles validés par nos comités scientifiques.
Quiz, médias, tableaux, formules, vidéos, etc.
Opérationnels et didactiques, pour garantir l'acquisition des compétences transverses.
Un ensemble de services exclusifs en complément des ressources.
4. Erreurs à éviter
4.1 Ne complexifiez pas les processus
L’écueil principal que nous pouvons constater lors de l’initialisation des analyses de risques consiste à vouloir systématiquement déployer un processus standard à tous les projets/affaires. Mettez l’énergie là où elle doit être mise et faites des impasses en les explicitant dans le plan de management des risques. Ceci est aussi à mettre en regard des ressources dont vous disposez.
Ainsi, si vous travaillez sur un projet avec dix affaires, il est prudent par exemple de se dire que l’on va commencer à utiliser l’ensemble du processus sur les quatre les plus risquées a priori, un processus allégé (par exemple en listant uniquement les dix risques les plus critiques) sur quatre autres et une provision à dire d’expert sur les deux restantes.
Ceci sera bien plus efficace que de se lancer dans de mauvaises analyses complètes sur l’ensemble du périmètre.
HAUT DE PAGE
Cet article est réservé aux abonnés.
Il vous reste 94 % à découvrir.
Déjà abonné ? Se connecter
Erreurs à éviter
Article inclus dans l'offre
"Métier : responsable bureau d'étude/conception"
(370 articles)
Actualisée et enrichie d’articles validés par nos comités scientifiques.
Quiz, médias, tableaux, formules, vidéos, etc.
Opérationnels et didactiques, pour garantir l'acquisition des compétences transverses.
Un ensemble de services exclusifs en complément des ressources.
À lire également dans nos bases
Maîtriser les risques et opportunités du projet (MDR) - [FIC 0874]
Évaluer les risques et opportunités du projet : points critiques - [FIC 0875]
Organiser le management des risques et opportunités du projet (MRP) - [FIC 0876]
Mettre à jour l’analyse des risques et opportunités (R et O) du projet - [FIC 0877]
Rédiger le plan de management du risque projet (PMR) - [FIC 0926]
Utiliser la théorie des contraintes (TOC) en management des risques projet - [FIC 1223]
Impliquer l’équipe projet autour de l’analyse de risques - [FIC 1354]
HAUT DE PAGE
-
FD X50-117, AFNOR, Avril 2003 Management de projet – Gestion du risque – Management des risques d’un projet
-
ISO 31 000NF AFNOR, Janvier 2010 Management du risque - Principes et lignes directrices
-
NF ISO 21500 NF AFNOR, Octobre 2012, Lignes directrices sur le management de projet
Cet article est réservé aux abonnés.
Il vous reste 93 % à découvrir.
Déjà abonné ? Se connecter
Article inclus dans l'offre
"Métier : responsable bureau d'étude/conception"
(370 articles)
Actualisée et enrichie d’articles validés par nos comités scientifiques.
Quiz, médias, tableaux, formules, vidéos, etc.
Opérationnels et didactiques, pour garantir l'acquisition des compétences transverses.
Un ensemble de services exclusifs en complément des ressources.