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Auteur(s)
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Patrice QUENDERFF : Ingénieur aéronautique, Airbus France
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Lire l’articleINTRODUCTION
Vous souhaitez piloter le développement et la conception d’un nouveau produit avec un objectif de coût de production afin de sécuriser votre business case et vos marges de profit, ou de vous positionner par rapport à la concurrence. Nous proposons de vous guider dans le déploiement et l’application d’une démarche de conception à coût objectif (CCO) au sein d’une organisation projet et dans les équipes de conception.
Le développement d’un produit faisant souvent intervenir des partenaires ou fournisseurs extérieurs, nous vous présentons les particularités et variantes de la démarche CCO pratiquée en mode « externe » dit « Buy » par rapport à une application « interne » dite « Make ». Nous considérons la cible de coût comme donnée d’entrée, son établissement pour un produit complexe est un problème à part entière. Cette cible est traditionnellement déduite d’un prix marché dont on a soustrait la marge souhaitée par l’entreprise. Le coût de développement est pris en compte par le biais d’un amortissement selon des règles définies par le business case.
Cette fiche vous aide à répondre aux questions suivantes :
-
Quelle organisation et quels moyens de pilotage mettre en place au sein de l’organisation projet ?
-
Quelles méthodes appliquer pour la recherche de solutions à coûts réduits ?
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Quelles compétences sont requises ?
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Générer des idées de réduction de coûts3. Gérer un portefeuille d’opportunités et de risques « coûts » et tracer la « route à la cible »
Le but de la démarche CCO est l’atteinte de la cible fixée en modifiant la définition initiale par l’application de solutions alternatives moins coûteuses (dites « opportunités »).
Pour un produit complexe, cela requiert la création et la gestion d’un portefeuille d’idées documentées et évaluées afin de permettre :
-
une projection par consolidation des impacts au niveau du coût du produit final ;
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une priorisation des idées en fonction de leur faisabilité et de leur impact sur les critères de décision.
Pour obtenir une projection réaliste, il convient de recenser aussi les impacts négatifs sur le coût du produit (« risques »). Ces impacts proviennent d’alternatives obéissant à d’autres critères, par exemple de « performance ».
Ces « opportunités et risques » sont autant de dossiers de décision dont le rattachement à la structure produit permet des consolidations d’impacts à différents niveaux (composants ou produit global).
Selon la taille et la complexité du produit, il sera bon de se doter d’un outil assurant les fonctionnalités de consolidation des impacts sur la structure produit, de calcul des projections et de la « route à la cible » et garantissant la confidentialité des données de coûts et la traçabilité des idées et décisions.
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