Références
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Auteur(s)
-
Michel GUIGA : Directeur, conseil en technologies, Sogeti High Tech
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Lire l’articleINTRODUCTION
L’exemple du marché de l’automobile au Japon a démontré qu’une approche d’amélioration continue dans la durée crée les conditions d’un saut technologique. Cette démarche comprend un effort de réduction des « gaspillages » non valorisés par le client permettant de contrôler les coûts et de proposer des prix de vente attractifs.
Le modèle d’innovation continue se définit comme une démarche d’amélioration incrémentale constante et systématique sur le produit et sur les sources de gaspillage évitables dans les processus de conception, de production et de vente.
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Contraindre : cerner les évolutions2. Sélectionner
Afin de conduire une innovation incrémentale, vous devez choisir un ou plusieurs axes de développement. Vous pouvez :
Sélectionner un produit, un composant ou une fonction sur lequel vous souhaitez innover de manière incrémentale (exemples : réduire la consommation d’un véhicule de 10 %, améliorer la portée du WIFI de 10 %, passer d’un taux de disponibilité de 95 à 96 %…).
Sélectionner une norme pour laquelle vous voulez anticiper l’évolution (la dosimétrie individuelle des opérateurs du nucléaire…).
Sélectionner des sources de coûts inutiles ou mal valorisées par le client :
-
les fonctions du produit sont réglementaires mais peu ou pas utilisées par les clients ;
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les fonctions fournies par plusieurs composants du produit (par exemple la mesure de vitesse dans un véhicule existe dans la boîte de vitesses, dans le système Airbag, dans les détecteurs de parking, dans l’ABS) ;
-
les incohérences de coefficients de sécurité ou de dimensionnement des composants d’un système (la structure du bâtiment tient 100 tonnes et le pont roulant peut en soulever 200) ;
-
les fonctions basiques, indispensables au fonctionnement du produit mais non perçues par le client (parfois appelées plateforme technologique).
Il existe bien sûr d’autres points de départ, mais attention à sélectionner des objets sur lesquels on peut réaliser des évolutions réelles, qui apportent un bénéfice perçu par le client et qui ne perturbent pas trop le reste du système.
Pour cette phase, nous vous conseillons de prêter attention à ce que vous disent vos clients (service qualité, service clients, etc.).
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DANS NOS BASES DOCUMENTAIRES
ANNEXES
-
T. Ohno, Toyota Production System: Beyond Large-scale Production, 1995
-
M. Imai, Kaizen, The Key to Japan's Competitive Success, 1986
-
J. P. Womack, Lean Thinking, 2003
-
P. S. Pande, R. P. Neuman, R. R. Cavanagh, The Six Sigma Way: How GE, Motorola and Other Top Companies are Honing Their Performance, 2001
-
E. M. Goldratt, The Goal: A Process of Ongoing Improvement, 1994
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