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Nombreux sont les managers qui lancent et pilotent des initiatives exploratoires – à savoir celles qui sont à la recherche d’un business modèle durable – de la même façon qu’ils dirigent des projets classiques, que ce soit pour développer des gammes de produits ou même pour améliorer leur productivité. Pourtant l’exploration, pour être fructueuse, doit être conduite très différemment. Et cette gestion, si particulière, ne va pas sans difficulté, car elle répond à une logique assez opposée à une logique causale, base d’une approche projet assez répandue parmi les organisations établies.
Cette fiche propose d’éclairer ces différences sur trois points clefs qui sont à la fois les plus saillants, mais aussi ceux qui posent le plus de difficultés pour les habitués de l’exploitation.
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Pivoter, arrêter, accélérer, mais rapidement plutôt que faire des plannings3. Vérifier des hypothèses par des expériences plutôt que faire des analyses de risques
L’approche classique et causale implique que pour chaque action se pose la question des risques qui pourraient mettre à mal l’atteinte de l’objectif recherché. Mais pour faire une analyse de risques pertinente, il est essentiel de connaître l’environnement, que ce soit sur la dimension marché, sur la dimension technique, ou même sur les deux.
3.1 Itérer à partir d’hypothèses
En exploration, cette connaissance de l’environnement est souvent limitée et peut même parfois se révéler inexistante. Il faut donc opérer par itérations comme si vous marchiez à petits pas. Pour cela, en partant de votre idée ou de l’idée que vous devez tenter de transformer en business, vous allez devoir examiner les aspects de sa désirabilité, de sa faisabilité et de sa viabilité. À partir de cela, vous énoncerez des hypothèses. Par exemple, si vous avez l’idée de mettre en place un nouveau service digital de livraison à domicile, eh bien vous pourrez émettre l’hypothèse d’un nombre de clients potentiels dans une zone donnée.
HAUT DE PAGE3.2 Transformer les hypothèses en expériences
Une fois ces hypothèses exprimées, il faudra rechercher les expériences qui vont vous permettre de valider ou non chacune de ces hypothèses. En reprenant l’exemple ci-dessus, cela pourrait consister à proposer le service sur une ville donnée et à compter le nombre de clicks en rapport avec la population. Un fort taux démontrera une désirabilité de l’échantillon considéré.
Ensuite, les résultats des expériences en main, vous allez pouvoir formuler d’autres hypothèses, souvent plus précises. Toujours sur le même exemple, si votre taux de clicks est moyen, vous allez peut-être vouloir comprendre quels sont parmi la population ceux qui ont cliqué et pourquoi ils l’ont fait, permettant ainsi une segmentation plus précise du marché à conquérir.
En résumé, en exploration, il est préférable de :
-
formuler des hypothèses ;
-
construire des expériences qui vont permettre de valider ou d’invalider ces hypothèses ; c’est l’apprentissage ;
-
en fonction des résultats de ces expériences,...
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DANS NOS BASES DOCUMENTAIRES
-
Marc Evangelista – L’intrapreneuriat, un défi pour les grands groupes. Éditions LibriSphaera, 2021.
-
Tendayi Viki, Dan Toma, Esther Gons – The Corporate StartUp – How established companies can develop successful innovation ecosystems – Éditions management Impact, 2017.
-
Alex Osterwalder, Yves Pigneur, Fred Etiembe, Alan Smith – L’entreprise invisible – Éditions Pearson, 2020.
-
Alex Osterwalder, Yves Pigneur – Business Model Generation – Éditions Wiley, 2010.
-
Outil
Indicateurs exploration vs exploitation (Outil
fic1744m1.xlsx
).Cet outil propose une approche des objectifs d’exploration en les comparant avec des objectifs plus classiques d’« exploitation ».
-
Outil
Diagnostic de l’organisation vis-à-vis des caractéristiques d’exploration (Outil
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).
Cet outil vous permettra de positionner votre organisation...
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