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RÉSUMÉ
Le présent article s’intéresse aux limites de la planification industrielle traditionnelle dans le contexte de chaîne logistique. Pour commencer, les objectifs des trois niveaux de gestion, stratégique, tactique et opérationnelle, associés à la planification d’une chaîne logistique sont définis. Les faiblesses de synchronisation de la planification traditionnelle MRP II sont ensuite largement détaillées. Enfin, les chaînes logistiques doivent faire face à de nombreuses variabilités, dont l’effet « coup de fouet », une analyse précise de ces causes d’incertitude est conduite.
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Lire l’articleAuteur(s)
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Patrick GENIN : Enseignant-chercheur à Supméca-Paris
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Samir LAMOURI : Enseignant-chercheur à Supméca-Paris - Maître de conférences au département Organisation et génie de la production de l’université de Cergy-Pontoise - Chercheur au Centre de robotique de l’École des mines de Paris, équipe Systèmes de production
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André THOMAS : Enseignant-chercheur à l’ENSTIB-Épinal - Professeur agrégé, enseignant et tuteur de recherche à l’ENSGSI (École nationale supérieure du génie des systèmes industriels) - Certifié expert en Analyse de la valeur (CEXV) et en gestion industrielle (CFPIM)
INTRODUCTION
Le présent article recense les limites de la planification industrielle traditionnelle dans un contexte de chaîne logistique. C’est un prérequis pour comprendre l’émergence des APS qui seront développés dans Planification avancée : APS.
Pour cela, nous présenterons, dans une première partie, les niveaux associés à la planification d’une chaîne logistique, stratégique, tactique et opérationnelle. Nous situerons les niveaux de planification MRP II présentés dans Flux poussés : MRP et DRP dans ces structures hiérarchisées.
Dans la seconde partie, nous présenterons les limites de la planification traditionnelle MRP II.
La troisième partie ouvrira sur les problématiques qui se posent aujourd’hui aux chaînes logistiques, la maîtrise de la variabilité et du « buldwip effect » (effet « coup de fouet »). Cette partie sera l’occasion de revenir sur le rôle que peut y jouer la planification tactique.
Nous terminerons cet article en analysant l’évolution des systèmes ERP pour comprendre la naissance des « Advanced Planning Systems ».
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VERSIONS
- Version courante de janv. 2019 par Patrick GENIN, Samir LAMOURI, André THOMAS
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Faiblesses de synchronisationArticle inclus dans l'offre
"Logistique et Supply chain"
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1. Rôles des niveaux de planification
Dès 1965, Anthony distingue la « planification stratégique », le « contrôle de gestion » et le « contrôle opérationnel » comme trois catégories de décisions de gestion habituellement rencontrées dans les organisations.
Dans la gestion de la chaîne logistique, ces niveaux de gestion sont déclinés selon les termes « stratégique », « tactique » et « opérationnel » ayant des finalités différentes (figure 1) :
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le niveau stratégique a pour objectif de satisfaire le marché dans son ensemble dans le cadre de la stratégie générale de l’entreprise ;
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le niveau de planification tactique définit les conditions de satisfaction de la demande des clients ;
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le niveau de pilotage opérationnel assure le suivi et le contrôle du flux physique afin d’assurer la mise à disposition des produits à chaque maillon selon les conditions définies au niveau tactique.
Les niveaux de planification précédents sont déclinés selon les processus principaux de la chaîne logistique. La figure 2 décrit les principales décisions prises à ces trois niveaux.
Ces niveaux de planification ne diffèrent pas seulement par l’horizon qui les caractérise. Le niveau d’agrégation des décisions et le niveau hiérarchique sont également différents.
1.1 Niveau stratégique : concevoir la structure du réseau logistique
Ce niveau de planification traite des décisions stratégiques : la détermination du portefeuille d’activités, la conception de la structure du réseau logistique, l’adéquation des ressources permanentes de la chaîne logistique sur plusieurs années. Il correspond au plan stratégique des structures MRP II.
Concevoir la chaîne logistique au niveau stratégique nécessite :
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d’analyser comment les conséquences d’une décision locale dans l’un des processus (approvisionnement, production, distribution, vente) se propagent dans toute la chaîne ;
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d’évaluer les implications financières d’une décision locale d’un des processus sur les autres ;
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de définir...
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BIBLIOGRAPHIE
-
(1) - ANTHONY (R.N.) - Planning and Control Systems : a framework for analysis, - Harvard University Press (1965).
-
(2) - BAGLIN (G.), BRUEL (O.), GARREAU (A.), GREIF (M.), VAN DELFT (C.) - « Management Industriel et Logistique », - Economica, coll. Gestion, 3e édition (2001).
-
(3) - BEL (G.), BENSANA (E.), ROTA (K.), SAROCCHI (B.) - « Strategic decision making in production planning with genetic algorithms ». - Computer Integrated Manufacturing and Automation Technology (CIMAT’96). INPG, France (1996).
-
(4) - BITRAN (G.), HAAS (A.), HAX (A.) - « Hierarchical production planning : a single stage system », - Operation Research, 29, p. 717-743 (1981).
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(5) - DAVIS (T.) - « Effective supply chain management », - Sloan Management Review, p. 35-46 (1993).
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(6) - FLEISCHMANN...
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