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Auteur(s)
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Jean-Pierre PAYRE : Senior project manager – Consultant gestion de projet, Grenoble, France
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Lire l’articleINTRODUCTION
En tant que chef de projet, vous devez identifier, décrire finement et distribuer tout le travail à produire (les livrables) afin de permettre, avec le planificateur de l’équipe, de construire l’outil de pilotage qu’est le planning.
La planification du projet va être le résultat de l’aboutissement d’étapes successives de structuration et découpage du projet en tâches élémentaires, puis de l’estimation des ressources confrontées aux disponibilités pour permettre au final de proposer un planning optimisé qui constituera la base line.
Après l’identification des tâches du projet (work breakdown structure [WBS]), il faut procéder à l’estimation de la durée de chacune d’entre elles. Trois questions se posent alors :
-
Quelle méthode appliquer ?
-
Quelles précautions prendre absolument ?
-
Qui contribue à l’estimation des délais ?
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1. Choisir la méthode appropriée
Il existe plusieurs méthodes pour estimer des délais. Toutefois, une chose est sûre : toute méthode, quelle qu’elle soit, introduit des incertitudes sur les estimations effectuées, alors qu’une des finalités du projet demeure simultanément le respect de la date de fin de projet vis-à-vis du client.
La somme des incertitudes d’estimation des délais de réalisation des tâches situées sur le ou les chemins critiques du réseau PERT (Project Evaluation and Review Technique) influe directement sur la date de fin de projet. On prendra en compte le float (la marge d’erreur acceptable), qui est en corrélation avec le niveau de décomposition du projet (work breakdown structure [WBS]), soit la finesse du « maillage ».
Suivant la phase du projet depuis l’offre, ou durant sa réalisation après obtention du contrat, la finesse d’estimation reposera sur plusieurs approches et méthodes.
Différents niveaux de planning seront donc à mettre en œuvre pour estimer ou actualiser les délais du projet.
1.1 Analogie
Cette méthode s’appuie sur des valeurs connues issues de la capitalisation des projets réalisés, avec toutefois des paramètres d’ajustement quelquefois nommés coefficients de complexité. En effet, on ne retrouve pas nécessairement le même contexte d’un projet à l’autre : par définition, un projet reste unique.
Cette méthode est appliquée dans le cadre d’une approche budgétaire, ou lors du chiffrage d’une offre pour un client. Dans ce contexte, il n’est pas envisageable de réaliser une analyse fine des tâches du projet : l’investissement serait trop important, sachant que le projet n’est pas encore décidé (budget) ni gagné (contrat client).
HAUT DE PAGE1.2 Jugement d’expert
La méthode fait appel à l’expérience de l’expert. Dans la pratique, l’expert fonctionne également par analogie à des projets similaires déjà réalisés. Vous pouvez tenir compte de cette information, mais en la recoupant avec une autre méthode d’estimation des durées.
HAUT DE PAGE1.3 Analytique
La...
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