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Auteur(s)
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Serge SIBONY : Conseil en R et D, Management de Projet
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Lire l’articleINTRODUCTION
Le Lean appliqué à la construction n’est pas uniquement une série d’outils novateurs dans l’optimisation de la gestion de projet, c’est surtout une série de principes basés sur la recherche de valeur et la chasse au gaspillage. Issue de l’industrie et en particulier de la société Toyota, son cœur réside dans la suppression du superflu pour atteindre un outil de production « sans gras » (Lean en anglais). De plus, la méthode Lean est une méthode d’amélioration continue, comme la roue de Deming, qui apprend à chaque étape de l’analyse pour améliorer peu à peu la gestion de projet sans limite d’optimisation du triptyque : coût/délai/qualité.
La méthode Lean pour la construction répond au constat que 25 % du coût global de construction dépensés sont dus à des gaspillages et à l’emploi mal optimisé des ressources techniques et humaines. Sans compter les dépenses engagées à cause d’une communication inefficace entre la fin de la conception et l’exécution. Ces difficultés sont accentuées par la non-compatibilité des outils informatiques utilisés entre la phase conception et le chantier.
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Quelles sont les sources de gaspillage ?1. Optimiser la valeur dans la construction
16 % des opérations sur chantier créent de la valeur pour le client (ce pour quoi il paie). Par exemple, le temps de prise d’une dalle de béton coulé n’apporte aucune valeur pour le client (qui attend une dalle fonctionnelle et prête à recevoir les autres équipements). La première étape du Lean est de référencer l’ensemble des tâches directement liées à de la valeur pour le client afin de les mettre en avant (gain de qualité), et d’optimiser les autres tâches pour minimiser leur impact (gain coût/délai).
L’objectif majeur du Lean est de définir de façon claire et objectivée les tâches liées à l’exécution directement associées à un besoin réel du client. La réception finale se fera uniquement sur les points à valeur du chantier. Les autres points sont pour 33 % liés aux tâches portant de la valeur mais sans valeur réelle pour le client (elles participent et sont nécessaires pour mener à bien les 16 % des tâches à valeur). Il reste 50 % de tâches créées par pur gaspillage et donc à réduire par étape.
Une analyse du besoin complet et objectivé du client, une analyse fonctionnelle détaillée et l’analyse des tâches liées directement ou indirectement à ce besoin permettent de lister les tâches inutiles ou pouvant être mieux optimisées car trop éloignées du besoin complet.
La recherche d’outils, le déplacement dans un environnement non rangé, la distance moyenne entre le centre du chantier et les plus proches toilettes sont des exemples de temps passé sans relation avec la valeur, le besoin du client.
Cinq principes sont utilisés par le Lean en plus de la définition du besoin et de l’analyse fonctionnelle :
-
collaboration ;
-
augmentation de la relation entre les acteurs du chantier ;
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prise en compte du chantier comme un réseau d’engagement ;
-
approche système globale plutôt qu’une accumulation de sous-projets indépendants ;
-
liaison entre l’exécution et l’apprentissage.
1.1 Collaboration
Afin d’augmenter la fiabilité, la collaboration permet de prendre les décisions en connaissance de cause par une vision globale des attentes du client et des actions à mettre en œuvre. La collaboration permet le passage de témoin entre la conception et...
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