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Auteur(s)
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Jean DAUVERGNE : Directeur général de JD Recherche et Innovation
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Lire l’articleINTRODUCTION
Les entreprises d’aujourd'hui sont confrontées à l'évolution rapide de plusieurs facteurs (géographique, technologique, sociétal) qui les contraint à innover de manière permanente pour survivre.
Dans ce qui suit, on trouvera les principes à mettre en œuvre pour développer une stratégie d'innovation susceptible de garantir la performance de l'entreprise dans le contexte économique actuel, notamment par l'élaboration d'un plan stratégique d'innovation à moyen et long terme, à partir de l'identification des facteurs de succès et la mise en place de moyens adaptés. Certains aspects seront par ailleurs développés dans d'autres fiches référencées en annexe.
Il ne sera pas question ici de disserter une fois de plus sur les bienfaits de l'innovation, mais plutôt d'aborder ce qu'est l'innovation vue du côté de l'entreprise. Il s'agit dans cette fiche de développer différents aspects liés notamment à :
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la finalité de l'entreprise en tant qu'élément actif de la création de valeur ;
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la mise en évidence de l'importance des activités traditionnelles de R&D et à leur élargissement au niveau d'activité d'innovation ;
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les méthodes et moyens à mettre en œuvre ;
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les retombées attendues.
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Notre conseil6. Communiquer sur l'innovation
Vous devez communiquer sur les résultats de l’innovation pour les transformer en facteurs de réussite de l'entreprise.
6.1 Communication à l'intérieur de l'entreprise.
Les roadmaps, et les projets d'innovation qui en font partie, sont validés par la Direction générale et les différentes directions fonctionnelles (marketing, commercial, finances, etc.) et opérationnelles (production, etc.).
Les revues de projet, notamment celles qui clôturent les projets, ont précisément pour but de fournir un dossier aux différents départements, en vue de mettre en place les projets d'application.
HAUT DE PAGE6.2 Communication vers un client intermédiaire
La démarche consiste à identifier le « circuit de prescription » (terme venant de l'industrie pharmaceutique).
Dans l'industrie et les services, il convient de s'assurer que tous les acteurs de l'entité (l'entreprise) cliente seront placés dans une situation d'attente favorable à l'introduction d'une innovation. Pour cela, on se sert de la « Pyramide de décision » (voir figure ci-après).
Dans l'entreprise qui constitue le client intermédiaire, il y a trois catégories d'acteurs :
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le décideur (Decision owner), à qui il appartient de donner son accord sur l'innovation proposée. Cependant, le décideur ne va pas prendre la décision sans s'assurer de l'accord des deux autres catégories d'acteurs ;
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les « experts » (Decision experts) qui sont à même de se prononcer sur le bien-fondé de l'innovation ; ce sont les responsables d'études, de marketing, d'achats, etc.
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les futurs « utilisateurs » de l'innovation (Decision users), qui « vivront » l'innovation au quotidien pendant toute la vie industrielle de l'innovation ; ce sont les directeurs d'usines, les responsables de la qualité, d'après-vente, etc.
Si un seul d'entre eux détecte un problème potentiel, il ne manquera pas de le faire savoir au décideur, la décision ne se prendra pas, et ce sera un échec pour l'innovation.
En conséquence, l'équipe d'innovation doit identifier puis démarcher tous les acteurs du client intermédiaire, pour s'assurer qu'ils sont convaincus du bien-fondé...
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Communiquer sur l'innovation
DANS NOS BASES DOCUMENTAIRES
La bibliographie sur ce sujet est extrêmement abondante, et traite d'une manière uniforme des sujets abordés dans cette fiche. C'est pourquoi on ne citera que les ouvrages récents et importants par leurs apports.
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Blue Ocean Strategy (Stratégie de l’Océan Bleu) - W. Chan Kim et Renée Mauborgne (INSEAD, Fontainebleau, France), Harvard Business School Press.
Kim et Mauborgne proposent une méthode d'innovation basée sur l'identification de pans entiers du marché dont les attentes ne sont pas satisfaites. En identifiant la « courbe de valeur », ils montrent par des exemples variés comment des entreprises ont su rendre la concurrence sans objet.
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The Innovator's Dilemma : The Revolutionary Book That Will Change the Way You Do Business - Clayton M. Christensen, Harper Business essential, 2011
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The Innovator's DNA : Mastering the Five Skills of Disruptive Innovators - Jeff Dyer, Hal B. Gregersen et Clayton M. Christensen, Harvard Business Review Press (2011)
Partant du constat que les méthodes courantes d'analyse financières conduisent systématiquement les dirigeants à « biaiser » l'innovation, Clayton Christensen montre comment l'innovation en rupture permet de proposer « un produit qui est meilleur que rien du tout ».
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