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Auteur(s)
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Jean DAUVERGNE : Directeur général de JD Recherche et Innovation
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Lire l’articleINTRODUCTION
Les entreprises d’aujourd'hui sont confrontées à l'évolution rapide de plusieurs facteurs (géographique, technologique, sociétal) qui les contraint à innover de manière permanente pour survivre.
Dans ce qui suit, on trouvera les principes à mettre en œuvre pour développer une stratégie d'innovation susceptible de garantir la performance de l'entreprise dans le contexte économique actuel, notamment par l'élaboration d'un plan stratégique d'innovation à moyen et long terme, à partir de l'identification des facteurs de succès et la mise en place de moyens adaptés. Certains aspects seront par ailleurs développés dans d'autres fiches référencées en annexe.
Il ne sera pas question ici de disserter une fois de plus sur les bienfaits de l'innovation, mais plutôt d'aborder ce qu'est l'innovation vue du côté de l'entreprise. Il s'agit dans cette fiche de développer différents aspects liés notamment à :
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la finalité de l'entreprise en tant qu'élément actif de la création de valeur ;
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la mise en évidence de l'importance des activités traditionnelles de R&D et à leur élargissement au niveau d'activité d'innovation ;
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les méthodes et moyens à mettre en œuvre ;
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les retombées attendues.
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Présentation
Comment innover, et au sein de quelle entité ?4. Pourquoi innover ?
Plusieurs paramètres peuvent entrer en ligne de compte pour qu'une entreprise soit amenée à innover.
1/ Le facteur temps
Le contexte évolue dans le temps : le « client » n'est pas une entité marketing définitivement figée. C'est particulièrement vrai pour le client final (qui induit d'ailleurs des modifications dans toute la chaîne de clients intermédiaires) ; les données influencées par le contexte économique et sociétalfont que les principaux déterminants du comportement d'achat doivent être réactualisées en permanence (cf. fiche Identifiez les facteurs exogènes du processus d’innovation [FIC 1284]).
La réglementation et la technologie évoluent également dans le temps.
Enfin, le « produit et/ou service » évolue dans le temps. Un produit et/ou service a un « cycle de vie » d'une durée limitée, représentable par la « courbe de vie » (Levitt, 1965), qui présente une étrange ressemblance avec celle des êtres vivants.
Ce cycle présenté dans un repère « pénétration du marché / temps » présente 5 phases représentées à la figure ci-après.
Il est très difficile de « prédire » la durée de vie d'un produit, car elle dépend du domaine dans lequel on travaille. En revanche, on peut (et on doit) s'en servir pour :
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repérer les périodes au cours desquels on doit investir sur le produit et/ou service : ce sont les deux premières phases, qui correspondent notamment aux investissements industriels ;
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détecter le déclin.
Dans la plupart des cas, le déclin apparait parce qu'une nouvelle technologie apparait, ce qu'on appelle le changement (ou saut, ou rupture) technologique.
Exemple (voir figure ci-après):
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photo argentique sur film 35 mm ;
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apparition de la photographie numérique ;
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tentative...
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Pourquoi innover ?
DANS NOS BASES DOCUMENTAIRES
La bibliographie sur ce sujet est extrêmement abondante, et traite d'une manière uniforme des sujets abordés dans cette fiche. C'est pourquoi on ne citera que les ouvrages récents et importants par leurs apports.
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Blue Ocean Strategy (Stratégie de l’Océan Bleu) - W. Chan Kim et Renée Mauborgne (INSEAD, Fontainebleau, France), Harvard Business School Press.
Kim et Mauborgne proposent une méthode d'innovation basée sur l'identification de pans entiers du marché dont les attentes ne sont pas satisfaites. En identifiant la « courbe de valeur », ils montrent par des exemples variés comment des entreprises ont su rendre la concurrence sans objet.
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The Innovator's Dilemma : The Revolutionary Book That Will Change the Way You Do Business - Clayton M. Christensen, Harper Business essential, 2011
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The Innovator's DNA : Mastering the Five Skills of Disruptive Innovators - Jeff Dyer, Hal B. Gregersen et Clayton M. Christensen, Harvard Business Review Press (2011)
Partant du constat que les méthodes courantes d'analyse financières conduisent systématiquement les dirigeants à « biaiser » l'innovation, Clayton Christensen montre comment l'innovation en rupture permet de proposer « un produit qui est meilleur que rien du tout ».
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