L’innovation stratégique ou comment innover dans le business model d’une entreprise : Refondre les processus au service de l’offre

4.1 - La suppression de valeurs négatives
4.2 - L’augmentation de la valeur perçue
4.3 - La rétrocession d’une partie de la valeur créée au client

5 - Refondre les processus au service de l’offre

6 - Réinventer le modèle de revenus

7 - Consolider un nouveau business model cohérent

8 - Notre conseil

8.1 - Soyez discriminants dans la refonte du business model de votre entreprise

9 - Erreurs à éviter

9.1 - Ne vous focalisez pas sur la transformation de l’offre seule pour innover
9.2 - Ne confondez pas innovation stratégique et innovation incrémentale
9.3 - Ne cherchez pas à analyser l’innovation stratégique au niveau d’une direction fonctionnelle d’une entreprise

Références

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Auteur(s)

Michel BARTH : Président, ENoving, stratégie et innovation

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INTRODUCTION

L’innovation stratégique englobe toutes les facettes du business model d’une entreprise.

Pour cela, il convient de repenser l’offre délivrée par l’entreprise par une série de processus permettant une bonne position en termes de coûts pour espérer un prix satisfaisant pour les clients au regard de la valeur qu’ils perçoivent.

Comment élaborer un tel business model ? La Direction devra tout d’abord caractériser le business model actuel de son entreprise et comprendre les grandes forces qui modèlent l’environnement de celle-ci. Ensuite, il conviendra de chercher à transformer ce modèle en passant en revue les grands leviers possibles :

Repenser l’offre en améliorant la proposition de valeur offerte aux clients et utilisateurs.
Refondre les processus au service de l’offre en utilisant notamment le numérique.
Réinventer le modèle de revenus.

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https://doi.org/10.51257/a-v1-fic0927

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5. Refondre les processus au service de l’offre

Pour qu’une catégorie de clients perçoive une valeur, il faut un ensemble de processus « dimensionnés » pour satisfaire l’attente de valeur au meilleur prix tout en cherchant à optimiser les coûts associés à ces processus.

Il s’agit alors de mettre sur pied des processus performants couvrant toutes les dimensions de l’entreprise (recherche et développement ou R&D, marketing & ventes, production & supply chain, commande/livraison, maintenance et service après-vente, etc.), s’appuyant notamment sur le numérique, et en se posant la question du « make or buy » et du recours à des partenaires et fournisseurs clés. Attention ! Il convient ici de prêter attention au lien entre processus et valeur livrée et ne surtout pas chercher à réduire les coûts à tout prix sans considérer l’effet induit sur la proposition de valeur : un équilibre est à rechercher. À cet égard, il est curieux de constater que, dans bon nombre d’entreprises, on « compresse » les coûts de manière brutale sans chercher cet équilibre.

Exemple des hotlines des services internet ou de téléphonie mobile

Nous sommes presque tous confrontés à des « hotlines » client lorsque nous sommes abonnés aux offres internet ou de téléphonie mobile. Une pure recherche d’optimisation de coût de la part des opérateurs de service pourrait s’avérer désastreuse, car pourrait tendre à rallonger les délais de prise en compte ou diminuer la qualité de réponse, ce qui ne satisferait pas des attributs de valeur probablement importants, constitués par le délai de prise en charge des demandes au téléphone ainsi que la qualité des réponses obtenues. Il s’agit donc d’assurer l’équilibre le plus optimal possible entre les coûts générés et la satisfaction des attributs de valeur rattachés.

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