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Auteur(s)
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Michel BARTH : Président, ENoving, stratégie et innovation
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Lire l’articleINTRODUCTION
L’innovation stratégique englobe toutes les facettes du business model d’une entreprise.
Pour cela, il convient de repenser l’offre délivrée par l’entreprise par une série de processus permettant une bonne position en termes de coûts pour espérer un prix satisfaisant pour les clients au regard de la valeur qu’ils perçoivent.
Comment élaborer un tel business model ? La Direction devra tout d’abord caractériser le business model actuel de son entreprise et comprendre les grandes forces qui modèlent l’environnement de celle-ci. Ensuite, il conviendra de chercher à transformer ce modèle en passant en revue les grands leviers possibles :
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Repenser l’offre en améliorant la proposition de valeur offerte aux clients et utilisateurs.
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Refondre les processus au service de l’offre en utilisant notamment le numérique.
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Réinventer le modèle de revenus.
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4. Repenser l’offre en améliorant la valeur perçue
Sur un marché donné, un acteur ou plusieurs acteurs délivrent des offres différentes qui doivent chacune aboutir en un rapport équilibré entre la valeur perçue et les coûts de production et distribution de ladite valeur. L’idéal pour chaque acteur est bien évidemment de maximiser la valeur perçue tout en optimisant les coûts de délivrance de cette valeur, le « coût » étant ici considéré comme le prix d’acquisition par le client.
L’identification de la position des acteurs suppose d’avoir bien compris les attributs de valeur qui justifient qu’un client paie un prix donné pour une certaine catégorie de produit ou service en résolvant la problématique client sous-jacente.
Quand nous achetons un billet d’avion, nous souhaitons obtenir satisfaction sur plusieurs critères ou attributs. Il nous faut d’abord de la sécurité. Nous souhaitons ensuite arriver à l’heure prévue et récupérer nos bagages en bon état. Il y a également d’autres attributs comme le service et le confort à bord ou encore le temps passé dans les procédures de sécurité à l’aéroport, et bien sûr le prix du billet. Ces critères sont d’importance inégale pour chacune des catégories ou segments de clients. In fine, c’est la somme de ces attributs qui forme la valeur que nous payons et que nous apprécions différemment selon le segment de client auquel nous appartenons.
Trois leviers vont permettre d’agir sur la valeur perçue pour l’optimiser en améliorant l’expérience de l’utilisateur du produit ou du service.
4.1 La suppression de valeurs négatives
Supportées par le client, elles affaiblissent la valeur perçue.
Il s’agit donc d’analyser tout ce qu’un client doit faire pour accéder à l’offre qu’il a choisie.
Nous tapons tous du pied quand nous attendons pour payer à la caisse d’un magasin, mais nous l’acceptons. Pourquoi l’accepte-t-on ? Et pourquoi le commerçant ne devrait-il pas mieux y faire face, lui qui bénéficie pourtant de cette grande affluence ! Ce n’est qu’un exemple caricatural, et pourtant, si l’on décortique l’ensemble de ce que doit réaliser un client pour entrer en possession de l’offre...
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ANNEXES
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R. Durand, P. Dussauge, B. Garette et L. Lehmann-Ortega, Strategor, Dunod
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A. Osterwalder et Y. Pigneur, Business Model (Nouvelle) Génération, Pearson
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L. Lehmann-Ortega, Réinventez votre business model, Dunod
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A. Osterwalder & Y. Pigneur, Value Proposition Design, Pearson
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L. Keeley, Ten types of innovation, Wiley
-
Business model innovation, Harvard Business Review
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C. Kim et R. Mauborgne, Blue Ocean Strategy, Harvard Business Review, Pearson
-
M. Porter, L’avantage concurrentiel, Dunod
-
C. M. Christensen, Le dilemme de l’innovateur, Les nouveaux managers
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C. M. Christensen, Disruptive innovation, Harvard Business Review
-
G. Moore, Crossing the chasm, Collins Business Essentials
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