La plupart des organismes managent aujourd’hui certaines de leurs activités sous forme de projets. La part des activités menées en mode projet a tendance à croître et donc à consommer de plus en plus de ressources. Les ressources de l’organisme n’étant pas infinies, l’instance dirigeante est rapidement confrontée à des choix d’affectation de ressources aux différents projets en cours… mais aussi à venir.
La question des critères de choix devient donc assez vite sensible au sein de l’organisme. Plus le mode projet est intégré dans l’organisme, plus cette question devient prégnante pour l’ensemble de ses fonctions. Il s’agit d’un véritable problème de management général car à travers les décisions d’allocation de ressources aux projets, émergent les questions relatives à la contribution de chaque projet à la stratégie de l’organisme. La décision de créer un ou plusieurs portefeuilles agit donc sur son efficacité opérationnelle générale.
C’est en raison de la généralisation progressive de la mise en place de portefeuilles que le comité ISO « Management de projets, programmes et portefeuilles » s’est engagé dans la publication d’un texte de recommandations sur leur management.
Manager un portefeuille, la réflexion précède l’action
Le management de portefeuille va nécessiter la création d’une nouvelle structure permanente au sein de l’organisme. La norme 21504 s’intéresse d’abord à la préparation de cette décision, qui engage fortement l’avenir de l’organisme.
Après la définition de quelques termes indispensables à la bonne compréhension du texte, la première partie est consacrée aux différents éléments susceptibles d’être pris en compte dans la décision de création d’un portefeuille. Ceux-ci concernent aussi bien l’impact sur le fonctionnement général de l’organisme, que son évolution culturelle et les objectifs à assigner à cette nouvelle structure.
La norme met donc, d’entrée de jeu, l’accent sur la nécessité d’une approche globale de l’intérêt de « faire ou ne pas faire », en fonction des besoins spécifiques de l’organisme, en prenant en compte son contexte.
Définir une organisation adaptée
Cela sonne comme une évidence ! Il ne peut y avoir de management de portefeuille sans définir les processus, les méthodes et les techniques qui permettront à la nouvelle structure de remplir sa mission mais aussi de s’intégrer dans le management général de l’organisme.
Dans cette partie intitulée « Aperçu général du management de portefeuille » sont développées les différentes fonctions et étapes nécessaires ainsi que les rôles et responsabilités associés. Il en ressort clairement l’importance accordée à l’implication des différents acteurs susceptibles d’influencer les décisions.
Des « prérequis » indispensables
Dans son chapitre 4, la norme 21504 contient un développement sur les conditions à réunir pour l’implantation réussie d’un portefeuille.
Il s’agit là d’insister sur quelques éléments déterminants qui peuvent être facilement occultés car, soucieux d’obtenir rapidement des résultats concrets, on a tendance à précipiter le passage à l’action en négligeant de s’assurer que l’ensemble des points à traiter préalablement l’ont effectivement été.
À titre d’exemples, on peut citer :
- le fait que les critères retenus sont bien en cohérence avec les objectifs de l’organisme ;
- la description des caractéristiques des activités à mener en mode projet, car ce mode d’organisation n’est pas adapté à la réalisation de toutes les activités d’un organisme ;
- l’établissement de critères de mesure de la performance du ou des portefeuilles.
