Benchmarking : ajouter de l’intelligence à l’intelligence

Le benchmarking est le nouveau mot à la mode. Tout le monde en parle. Tout le monde pense en faire mais sait-on vraiment de quoi on parle ? Le benchmarking est certainement la meilleure démarche qui permette à une organisation d’apprendre de la performance des autres et de la sienne en les comparant tant du point de vue des approches managériales que des résultats. En effet, apprendre de ses réussites et de ses performances, et de celles des autres, est aussi important, sinon plus, que d’apprendre par apprentissage à partir de problèmes et d’échecs.

Réalisée auprès de 1 000 personnes appartenant à 70 pays différents, une étude de Bain & Compagny sur les tendances et les outils de management place le benchmarking devant la planification stratégique. 76% des répondants affirment d’ailleurs l’utiliser. Pourtant, en France, le benchmarking est encore très peu pratiqué. « J’enseigne le benchmarking depuis plusieurs années en troisième année de cycle universitaire. A chaque nouvelle promotion, à l’occasion de laquelle les étudiants passent une partie de leur temps en entreprise, je pose la même question : quelles sont vos entreprises qui font du benchmarking? D’année en année, j’ai les mêmes réponses : une étude comparative par-ci, une visite d’entreprise par-là…

Les vraies démarches projets de benchmarking rencontrées en dix ans de consulting se comptent sur les doigts des deux mains pour une population d’à peu près 1 000 entreprises. Quant à parler d’une démarche continue, implémentée dans un système de management, elle est encore plus rare », écrit Florent A. Meyer, auteur de l’ouvrage Pratiques de benchmarking – Créer collectivement du sens à partir du succès d’autres organisations. Consultant en systèmes de management pour les entreprises et également enseignant en excellence et performance durables, maîtrise des risques et innovation auprès de masters universitaires et d’écoles d’ingénieurs,  il est l’un des rares en France à avoir conduit une entreprise jusqu’au Prix Européen de la Qualité (EFQM), en passant par les certifications ISO 9001, OHSAS 18001, ISO 14001, SA 8000, le Prix Régional de la Qualité et le Prix Français de la Qualité.

Les raisons de cette faible utilisation du benchmarking sont multiples, selon lui : arrogance doublée d’un manque d’ouverture d’esprit de bon nombre de managers français, survalorisation de l’effort individuel durant les études, image négative de l’espionnage qui est associé à l’exercice, moralisme étriqué selon lequel « copier », c’est « voler », etc. Pourtant, « faire du benchmarking, ce n’est pas juste aller voir. Ce n’est pas copier bêtement. Ce n’est pas non plus expliquer doctement ou écouter passivement. Faire du benchmarking, c’est co-construire. Faire du benchmarking, c’est bien ajouter de l’intelligence avec l’intelligence. Existe-t-il une entreprise qui puisse se passer de cela aujourd’hui ? « , écrit Patrick Margaria, chef du projet « Progrès continu » chez EDF, dans la préface de Pratiques de benchmarking. Paradoxalement, écrit Florent A. Meyer, ce sont les meilleures organisations qui nécessiteraient le moins de s’améliorer, qui font le plus de benchmarking, alors que la myriade d’organisations médiocres qui auraient besoin de s’améliorer, en font le moins et même pas du tout. Ce sont à elles, à l’heure des remise en causes profondes des organisations et des stratégies d’entreprises, que l’ouvrage de Florent A.Meyer s’adresse.