Bibliographie & annexes
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RÉSUMÉ
Les tableaux de bord constituent l’un des éléments clés du pilotage d’une organisation. Au titre de la gouvernance des risques, savoir définir, mettre en œuvre et suivre un tableau de bord de gestion des risques est également un enjeu clé. L’objectif de cet article est de détailler les principes clés conduisant à l’élaboration d’un tableau de bord de gestion des risques, d’illustrer via de nombreux exemples ce que peuvent être ces tableaux de bord et leurs usages. L’article détaille également des domaines génériques mais aussi spécifiques de tableaux de bord de gestion des risques.
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Nicolas DUFOUR : Docteur en gestion, professeur associé, CNAM Lirsa, Risk manager, Antony, France
INTRODUCTION
Cet article présente la notion de tableau de bord de gestion des risques, sa méthodologie et ses principes de mise en œuvre. À l’aide de nombreux exemples et éléments de retours d’expérience, nous fournissons une vision illustrée de l’enjeu des tableaux de bord de gestion des risques. Notons que la composante sectorielle est essentielle, mais il faut aussi prendre en compte l’enjeu thématique de risques à couvrir pour bien cerner la diversité des tableaux de bord de gestion des risques.
Le tableau de bord de gestion des risques devient un incontournable dans de nombreuses organisations : il s’intègre dans les revues d’activités périodiques en comité de direction (les Business Review), il correspond à une attente croissante des parties prenantes (autorités de contrôle, investisseurs, dirigeants, managers opérationnels) et doit pouvoir être adapté et ajusté aux interlocuteurs.
La conception d’un tableau de bord de gestion des risques suppose de s’appuyer sur une batterie d’indicateurs. Il peut s’agir d’indicateurs dédiés à la question des risques, incidents, contrôles, alertes ; on parle alors d’indicateurs de risques (principaux risques à piloter et leur degré de couverture par les éléments de maîtrise, taux de remédiation des incidents, nombre d’incidents, coût du risque par événement indésirable). Il faut aussi noter le fait que d’autres indicateurs plus opérationnels ou de production peuvent également permettre de connaître l’exposition aux risques passés, actuels, futurs. Les réclamations clients, le taux de retour produits défaillants, le nombre de corrections de vulnérabilités informatiques sont des exemples illustrant cet enjeu.
Le contexte de renforcement réglementaire dans de nombreux secteurs, la présence d’autorités de contrôle variées, la médiatisation accrue de certaines crises ou incidents rendent de plus en plus incontournable la nécessité de disposer d’indicateurs de risques et de les suivre périodiquement dans un tableau de bord dédié, présenté dans une instance (comité des risques, comité d’audit, comité de direction par exemple). Comme l’illustre un directeur risques d’une entreprise du CAC 40 interrogé en 2025 : « Nous avons de plus en plus besoin de montrer la crédibilité de notre système de gestion des risques, et pour cela, il faut des éléments tangibles, du visuel, du concret, du comparable, de l’auditable, de l’analytique. Le tableau de bord de gestion des risques répond à cet enjeu. Il me permet de démontrer, comme le ferait des financiers sur les ratios d’entreprise, que notre gestion des risques est préventive, permet d’améliorer la sécurisation des processus. Il montre aussi que l’on sait réagir et mesurer nos expositions aux risques pays, risques logistiques, risques réputationnels ou encore risques financiers ou cyber. On ne cherchera jamais à couvrir tous les sujets. On cherche uniquement à montrer une vision synthétique d’un phénomène mouvant mais désormais très attendu par nos parties prenantes. CSRD, le devoir de vigilance, les lois anticorruption sont autant d’exemples montrant que l’on doit être capables de représenter nos risques via des indicateurs. »
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Glossaire7. Conclusion sur l’intérêt des tableaux de bord de gestion des risques
Cette section aborde de manière synthétique l’intérêt du tableau de bord de gestion des risques, ainsi que des recommandations associées pour rendre le plus opérationnel possible cet outil à la disposition des organisations.
En conclusion de cet article, nous pouvons indiquer que les fonctionnalités du tableau de bord de gestion des risques sont plurielles. Il s’agit en premier lieu de donner une visibilité à la gouvernance d’entreprise sur les principaux risques à regarder, à la fois dans une logique prospective, mais aussi rétroprospective. Il est intéressant de mettre en exergue des risques présents, mais aussi des risques passés et des risques futurs. Le but du tableau de bord de gestion des risques n’est pas de prétendre à l’exhaustivité, mais de cibler les principaux risques à piloter. Il s’agit de donner une visibilité la plus ergonomique possible, à l’image d’un tableau de bord d’un pilote, sur les risques qui doivent absolument faire l’objet d’une mise sous contrôle et de ce que certains qualifieraient d’un suivi resserré.
Nous pouvons également aborder l’enjeu du tableau de bord de gestion des risques comme la nécessité de tracer les principales informations fournies à la gouvernance d’entreprise pour lui permettre de remplir ces missions qui sont de prendre des décisions, des arbitrages sur les opérations pouvant présenter des risques importants pour l’organisation.
Enfin, l’enjeu principal du tableau de bord de gestion des risques est de pouvoir fournir une visibilité sur l’évolution de l’exposition aux risques dans l’organisation, ainsi que sur l’efficacité des mesures de maîtrise des risques qui ont été définies.
Le tableau de bord de gestion des risques a donc plusieurs enjeux : celui de la formalisation des risques identifiés comme prioritaires, celui de la réévaluation régulière des risques au sein d’instances de suivi dédiées, et enfin celui de la réalisation des actions de maîtrise des risques et du suivi de leur efficacité. Il s’agit encore de s’assurer du respect d’un cadre d’appétence aux risques défini dans le cadre de la politique de maîtrise des risques de l’entreprise.
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BIBLIOGRAPHIE
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(1) - DUFOUR (N.) - De quoi une politique de maîtrise des risques est-elle le nom ? - Harvard Business Review.fr (2015). https://www.hbrfrance.fr/organisation/de-quoi-une-politique-de-risque-est-elle-le-nom-7782
-
(2) - DIARD (C.), DUFOUR (N.) - Remise en cause du devoir de vigilance : vers l’émergence de nouveaux risques RH ? - Face au risque (2025). https://www.faceaurisque.com/2025/06/30/directive-cs3d-devoir-de-vigilance-nouveaux-risques-rh/
-
(3) - DUFOUR (N.), DIARD (C.) - Le risque collaborateur clé, réduire les impacts liés à l’absence d’un ou de plusieurs collaborateurs clés. - Éditions GERESO (2025).
-
(4) - DUFOUR (N.), BENCHEIKH (A.) - Les risques ressources humaines, mieux comprendre les risques RH pour améliorer la qualité de vie au travail. - Éditions GERESO (2022).
-
(5) - KAST (R.), LAPIED (A.) - Analyse économique et financière des nouveaux risques. - Éditions Economica (2004).
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DANS NOS BASES DOCUMENTAIRES
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Gestion de la continuité d’activité – Structuration et mise en pratique.
-
Maîtrise des risques cyber – Identification, détection, analyse, traitement et transfert de risque.
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Processus de lutte contre la fraude pour la protection des organisations.
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Norme ISO 31000:2018 – Management du risque – Lignes directrices – Mise en œuvre opérationnelle.
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NORMES
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Management du risque, lignes directrices - ISO 31000 - 2018
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Systèmes de management de la qualité – Exigences - ISO 9001 - 2015
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Amendement 1 de la norme ISO 9001:2015 - ISO 9001/A1 - 2024
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Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission - Référentiel COSO ERM - 2017
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