Bibliographie & annexes
Présentation
RÉSUMÉ
Les tableaux de bord constituent l’un des éléments clés du pilotage d’une organisation. Au titre de la gouvernance des risques, savoir définir, mettre en œuvre et suivre un tableau de bord de gestion des risques est également un enjeu clé. L’objectif de cet article est de détailler les principes clés conduisant à l’élaboration d’un tableau de bord de gestion des risques, d’illustrer via de nombreux exemples ce que peuvent être ces tableaux de bord et leurs usages. L’article détaille également des domaines génériques mais aussi spécifiques de tableaux de bord de gestion des risques.
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Nicolas DUFOUR : Docteur en gestion, professeur associé, CNAM Lirsa, Risk manager, Antony, France
INTRODUCTION
Cet article présente la notion de tableau de bord de gestion des risques, sa méthodologie et ses principes de mise en œuvre. À l’aide de nombreux exemples et éléments de retours d’expérience, nous fournissons une vision illustrée de l’enjeu des tableaux de bord de gestion des risques. Notons que la composante sectorielle est essentielle, mais il faut aussi prendre en compte l’enjeu thématique de risques à couvrir pour bien cerner la diversité des tableaux de bord de gestion des risques.
Le tableau de bord de gestion des risques devient un incontournable dans de nombreuses organisations : il s’intègre dans les revues d’activités périodiques en comité de direction (les Business Review), il correspond à une attente croissante des parties prenantes (autorités de contrôle, investisseurs, dirigeants, managers opérationnels) et doit pouvoir être adapté et ajusté aux interlocuteurs.
La conception d’un tableau de bord de gestion des risques suppose de s’appuyer sur une batterie d’indicateurs. Il peut s’agir d’indicateurs dédiés à la question des risques, incidents, contrôles, alertes ; on parle alors d’indicateurs de risques (principaux risques à piloter et leur degré de couverture par les éléments de maîtrise, taux de remédiation des incidents, nombre d’incidents, coût du risque par événement indésirable). Il faut aussi noter le fait que d’autres indicateurs plus opérationnels ou de production peuvent également permettre de connaître l’exposition aux risques passés, actuels, futurs. Les réclamations clients, le taux de retour produits défaillants, le nombre de corrections de vulnérabilités informatiques sont des exemples illustrant cet enjeu.
Le contexte de renforcement réglementaire dans de nombreux secteurs, la présence d’autorités de contrôle variées, la médiatisation accrue de certaines crises ou incidents rendent de plus en plus incontournable la nécessité de disposer d’indicateurs de risques et de les suivre périodiquement dans un tableau de bord dédié, présenté dans une instance (comité des risques, comité d’audit, comité de direction par exemple). Comme l’illustre un directeur risques d’une entreprise du CAC 40 interrogé en 2025 : « Nous avons de plus en plus besoin de montrer la crédibilité de notre système de gestion des risques, et pour cela, il faut des éléments tangibles, du visuel, du concret, du comparable, de l’auditable, de l’analytique. Le tableau de bord de gestion des risques répond à cet enjeu. Il me permet de démontrer, comme le ferait des financiers sur les ratios d’entreprise, que notre gestion des risques est préventive, permet d’améliorer la sécurisation des processus. Il montre aussi que l’on sait réagir et mesurer nos expositions aux risques pays, risques logistiques, risques réputationnels ou encore risques financiers ou cyber. On ne cherchera jamais à couvrir tous les sujets. On cherche uniquement à montrer une vision synthétique d’un phénomène mouvant mais désormais très attendu par nos parties prenantes. CSRD, le devoir de vigilance, les lois anticorruption sont autant d’exemples montrant que l’on doit être capables de représenter nos risques via des indicateurs. »
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Introduction au tableau de bord de gestion des risques8. Glossaire
Alerte
L’alerte en gestion des risques correspond à la démarche de fournir une information urgente relative à des risques importants aux organes de décision d’une organisation, pour permettre la mise en œuvre d’actions rapides et efficaces traitant à la fois la cause source d’un risque, mais aussi la situation actuelle.
Cadre d’appétence aux risques
Il peut se définir comme un document formalisé faisant l’objet d’un suivi régulier dans lequel la direction générale d’une organisation a défini des risques prioritaires devant faire l’objet d’un suivi, des risques dits « non négociables » ne devant pas arriver, ainsi que des limites de risques et seuils d’alerte permettant d’avoir un suivi plus resserré de l’exposition aux risques que lors d’une cartographie faite en général à une fréquence plus espacée. Le cadre d’appétence aux risques est révisé régulièrement au regard d’indicateurs de risques et des priorités de la gouvernance d’entreprise.
Détection des vulnérabilités ; Bug Bounty
Programme de récompenses proposé par de nombreux sites Web et développeurs de logiciels qui offrent des récompenses aux personnes signalant des bogues, surtout ceux associés à des vulnérabilités.
Incident
Un incident correspond à la survenance concrète d’un risque, soit la situation dans laquelle un risque devient non quelque chose de potentiel mais bien une occurrence avérée avec des impacts réels sur l’organisation (impacts financier, juridique, réputationnel, humain, qualité de service).
Plan de reprise informatique (PRI)
Le plan de reprise informatique parfois appelé « plan de secours informatique » correspond au déclenchement de mesures d’urgence s’appuyant notamment sur des sauvegardes informatiques (politique de sauvegarde) et des mesures de reconstruction d’une infrastructure de systèmes d’information, de manière partielle ou totale, permettant ensuite la restauration des applications par ordre de criticité décroissant, avec test de bon fonctionnement puis mise en production des applications restaurées.
Quasi-incident
La notion de quasi-incident correspond au cas dans lequel une situation anormale est survenue, traduisant l’arrivée concrète d’un risque dans l’organisation. Toutefois, à la différence de l’incident, le quasi-incident...
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Glossaire
BIBLIOGRAPHIE
-
(1) - DUFOUR (N.) - De quoi une politique de maîtrise des risques est-elle le nom ? - Harvard Business Review.fr (2015). https://www.hbrfrance.fr/organisation/de-quoi-une-politique-de-risque-est-elle-le-nom-7782
-
(2) - DIARD (C.), DUFOUR (N.) - Remise en cause du devoir de vigilance : vers l’émergence de nouveaux risques RH ? - Face au risque (2025). https://www.faceaurisque.com/2025/06/30/directive-cs3d-devoir-de-vigilance-nouveaux-risques-rh/
-
(3) - DUFOUR (N.), DIARD (C.) - Le risque collaborateur clé, réduire les impacts liés à l’absence d’un ou de plusieurs collaborateurs clés. - Éditions GERESO (2025).
-
(4) - DUFOUR (N.), BENCHEIKH (A.) - Les risques ressources humaines, mieux comprendre les risques RH pour améliorer la qualité de vie au travail. - Éditions GERESO (2022).
-
(5) - KAST (R.), LAPIED (A.) - Analyse économique et financière des nouveaux risques. - Éditions Economica (2004).
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DANS NOS BASES DOCUMENTAIRES
-
Gestion de la continuité d’activité – Structuration et mise en pratique.
-
Maîtrise des risques cyber – Identification, détection, analyse, traitement et transfert de risque.
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Processus de lutte contre la fraude pour la protection des organisations.
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Norme ISO 31000:2018 – Management du risque – Lignes directrices – Mise en œuvre opérationnelle.
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NORMES
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Management du risque, lignes directrices - ISO 31000 - 2018
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Systèmes de management de la qualité – Exigences - ISO 9001 - 2015
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Amendement 1 de la norme ISO 9001:2015 - ISO 9001/A1 - 2024
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Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission - Référentiel COSO ERM - 2017
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