Bibliographie & annexes
Présentation
RÉSUMÉ
Les tableaux de bord constituent l’un des éléments clés du pilotage d’une organisation. Au titre de la gouvernance des risques, savoir définir, mettre en œuvre et suivre un tableau de bord de gestion des risques est également un enjeu clé. L’objectif de cet article est de détailler les principes clés conduisant à l’élaboration d’un tableau de bord de gestion des risques, d’illustrer via de nombreux exemples ce que peuvent être ces tableaux de bord et leurs usages. L’article détaille également des domaines génériques mais aussi spécifiques de tableaux de bord de gestion des risques.
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Nicolas DUFOUR : Docteur en gestion, professeur associé, CNAM Lirsa, Risk manager, Antony, France
INTRODUCTION
Cet article présente la notion de tableau de bord de gestion des risques, sa méthodologie et ses principes de mise en œuvre. À l’aide de nombreux exemples et éléments de retours d’expérience, nous fournissons une vision illustrée de l’enjeu des tableaux de bord de gestion des risques. Notons que la composante sectorielle est essentielle, mais il faut aussi prendre en compte l’enjeu thématique de risques à couvrir pour bien cerner la diversité des tableaux de bord de gestion des risques.
Le tableau de bord de gestion des risques devient un incontournable dans de nombreuses organisations : il s’intègre dans les revues d’activités périodiques en comité de direction (les Business Review), il correspond à une attente croissante des parties prenantes (autorités de contrôle, investisseurs, dirigeants, managers opérationnels) et doit pouvoir être adapté et ajusté aux interlocuteurs.
La conception d’un tableau de bord de gestion des risques suppose de s’appuyer sur une batterie d’indicateurs. Il peut s’agir d’indicateurs dédiés à la question des risques, incidents, contrôles, alertes ; on parle alors d’indicateurs de risques (principaux risques à piloter et leur degré de couverture par les éléments de maîtrise, taux de remédiation des incidents, nombre d’incidents, coût du risque par événement indésirable). Il faut aussi noter le fait que d’autres indicateurs plus opérationnels ou de production peuvent également permettre de connaître l’exposition aux risques passés, actuels, futurs. Les réclamations clients, le taux de retour produits défaillants, le nombre de corrections de vulnérabilités informatiques sont des exemples illustrant cet enjeu.
Le contexte de renforcement réglementaire dans de nombreux secteurs, la présence d’autorités de contrôle variées, la médiatisation accrue de certaines crises ou incidents rendent de plus en plus incontournable la nécessité de disposer d’indicateurs de risques et de les suivre périodiquement dans un tableau de bord dédié, présenté dans une instance (comité des risques, comité d’audit, comité de direction par exemple). Comme l’illustre un directeur risques d’une entreprise du CAC 40 interrogé en 2025 : « Nous avons de plus en plus besoin de montrer la crédibilité de notre système de gestion des risques, et pour cela, il faut des éléments tangibles, du visuel, du concret, du comparable, de l’auditable, de l’analytique. Le tableau de bord de gestion des risques répond à cet enjeu. Il me permet de démontrer, comme le ferait des financiers sur les ratios d’entreprise, que notre gestion des risques est préventive, permet d’améliorer la sécurisation des processus. Il montre aussi que l’on sait réagir et mesurer nos expositions aux risques pays, risques logistiques, risques réputationnels ou encore risques financiers ou cyber. On ne cherchera jamais à couvrir tous les sujets. On cherche uniquement à montrer une vision synthétique d’un phénomène mouvant mais désormais très attendu par nos parties prenantes. CSRD, le devoir de vigilance, les lois anticorruption sont autant d’exemples montrant que l’on doit être capables de représenter nos risques via des indicateurs. »
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Limites et perspectives du tableau de bord de gestion des risques5. Retours d’expérience dans des contextes sectoriels
Cette section aborde des cas de retours d’expérience de professionnels de différents secteurs d’activité sur l’usage du tableau de bord de gestion des risques.
5.1 Cas d’un tableau de bord de gestion des risques au sein d’un groupe industriel diversifié
Les éléments ci-après sont issus du retour d’expérience d’un responsable QHSE nous partageant sa vision concernant le tableau de bord de gestion des risques sur son domaine de responsabilité. « Au sein de l’entreprise BBB, nous comptons plus de 3 000 collaborateurs fortement exposés aux enjeux de sécurité des personnes. Nous avons des risques importants sur les gestes et postures, sur la manipulation de matières dangereuses. Le risque de chute est également bien présent et nous avons aussi du risque routier lors des déplacements de nos camions sur nos tournées industrielles sur les différents sites de production. Le tableau de bord de gestion des risques intègre plusieurs enjeux, notamment le fait de répondre à des enjeux de conformité en matière de sécurité au travail. Nous avons à cet égard une démarche d’amélioration continue fondée sur le recensement des incidents, l’identification des risques potentiels et le traitement de leur cause à la source sans attendre que des incidents arrivent. Chaque directeur opérationnel et manager a dans ses objectifs la maîtrise du risque de sécurité au travail, et tous les collaborateurs ont des formations présentielles chaque semestre plus un e-learning obligatoire annuel. Chaque mois, un point sur les mesures de sécurité est également fait avec rappel sur les équipements de protection individuelle, mais aussi les mesures collectives de prévention des risques de sécurité au travail. En matière de tableau de bord, nous privilégions quelques indicateurs simples orientés sur les taux de fréquence et de gravité des incidents et les résultats des contrôles sécurité. Pour les équipes opérationnelles nous prévoyons également des indicateurs visuels sur nos degrés de progression dont je vous partage un exemple. » L’exemple cité par notre interlocuteur est représenté sur la figure 7. Il s’agit d’un indicateur visuel présentant le nombre d’accidents de travail, le nombre de jours d’arrêt associés et les zones de blessure des collaborateurs concernés. Le tableau ...
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Retours d’expérience dans des contextes sectoriels
BIBLIOGRAPHIE
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(1) - DUFOUR (N.) - De quoi une politique de maîtrise des risques est-elle le nom ? - Harvard Business Review.fr (2015). https://www.hbrfrance.fr/organisation/de-quoi-une-politique-de-risque-est-elle-le-nom-7782
-
(2) - DIARD (C.), DUFOUR (N.) - Remise en cause du devoir de vigilance : vers l’émergence de nouveaux risques RH ? - Face au risque (2025). https://www.faceaurisque.com/2025/06/30/directive-cs3d-devoir-de-vigilance-nouveaux-risques-rh/
-
(3) - DUFOUR (N.), DIARD (C.) - Le risque collaborateur clé, réduire les impacts liés à l’absence d’un ou de plusieurs collaborateurs clés. - Éditions GERESO (2025).
-
(4) - DUFOUR (N.), BENCHEIKH (A.) - Les risques ressources humaines, mieux comprendre les risques RH pour améliorer la qualité de vie au travail. - Éditions GERESO (2022).
-
(5) - KAST (R.), LAPIED (A.) - Analyse économique et financière des nouveaux risques. - Éditions Economica (2004).
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DANS NOS BASES DOCUMENTAIRES
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Gestion de la continuité d’activité – Structuration et mise en pratique.
-
Maîtrise des risques cyber – Identification, détection, analyse, traitement et transfert de risque.
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Processus de lutte contre la fraude pour la protection des organisations.
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Norme ISO 31000:2018 – Management du risque – Lignes directrices – Mise en œuvre opérationnelle.
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NORMES
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Management du risque, lignes directrices - ISO 31000 - 2018
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Systèmes de management de la qualité – Exigences - ISO 9001 - 2015
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Amendement 1 de la norme ISO 9001:2015 - ISO 9001/A1 - 2024
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Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission - Référentiel COSO ERM - 2017
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