Passer d’un système de management de la qualité à une démarche EFQM : Élargir le champ de réflexion et d’action

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Auteur(s)

Gérard CAPPELLI : consultant-formateur, gérant de Croissance PMI

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INTRODUCTION

« Établir des politiques, des objectifs et des processus de façon à atteindre lesdits objectifs », tel est l’objet d’un système de management selon la définition d’ISO 9000. Celle du modèle d’excellence EFQM est plus large, puisqu’elle indique : « Cadre global de référence pour développer une excellence durable ».

D’après les évaluateurs EFQM, une organisation certifiée selon ISO 9001 (ou capable de l’être) est cotée à 300-320 points EFQM (sur 1 000) en version 2008 de la norme, et 400-420 points en version 2015. Ce qui distingue ce niveau d’organisation de l’excellence selon le modèle EFQM (700 à 800 points pour les meilleures cotations) est segmenté ici en 5 étapes :

élargir le champ de réflexion et d’action en s’inspirant des principes fondamentaux ;
définir un cadre politique et stratégique global à moyen et long termes ;
renforcer la cohérence entre axes stratégiques et activités opérationnelles ;
consolider un leadership ouvert (système de gouvernance et management) ;
mettre en œuvre la logique RADAR et veiller aux éléments clés de l’excellence.

Chacune de ces étapes peut être abordée par une organisation disposant d’un système de management selon ISO 9001:2015 et souhaitant l’étendre à une démarche EFQM (explicitée ci-après par quelques recommandations inspirées des principes et ses critères du modèle).

Le but de cette fiche est, d’une part, de préciser les différences entre les deux démarches et, d’autre part, de proposer quelques pistes pour passer d’un management de la qualité à un système élargi au modèle EFQM.

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DOI (Digital Object Identifier)

https://doi.org/10.51257/a-v1-fic1537

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Définir un cadre politique et stratégique global à moyen et long termes

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1. Élargir le champ de réflexion et d’action

Toute démarche d’entreprise ou d’organisation s’inscrit dans un contexte (§ 4 de la structure commune des systèmes de management ISO). Celui-ci est essentiellement défini par les enjeux de l’organisation (§ 4.1) et par ses parties intéressées (§ 4.2). Pour une « organisation excellente » selon EFQM, ces deux composantes du contexte doivent être élargies.

Il ne s’agit pas de satisfaire uniquement le client, partie intéressée principale d’un SMQ (système de management de la qualité), mais de satisfaire (ou dépasser) les besoins et attentes de toutes les parties prenantes pertinentes (ou parties intéressées, terme courant en SMQ). Cette extension est confirmée dans la figure de principe de la norme ISO 9004, citée plus loin.

Quant aux enjeux de l’organisation, ils intègrent le développement durable et donc la RSO (responsabilité sociétale de l’organisation). Le champ de réflexion et d’action est alors élargi à tous les enjeux pertinents sur les plans économique, social, environnemental et sociétal.

Ainsi, la détermination des enjeux et des parties intéressées, effectuée dans le cadre du système de management de la qualité, va être reprise et étendu au champ global évoqué précédemment.

Pour la détermination des enjeux et des parties intéressées, des outils tels que SWOT ou PESTEL sont recommandés. Un guide tel que la norme NF X 30-029 (Responsabilité sociétale – Analyse de matérialité) peut être utile pour faciliter la hiérarchisation des éléments.

La mutation d’une organisation, à partir d’un système de management de la qualité (conformité des produits-services et satisfaction du client) vers l’excellence (performances remarquables dans différents domaines et satisfaction des attentes de toutes les parties prenantes) est une longue démarche.

N’abordez pas tous les sujets à la fois.
Ne présentez pas l’EFQM comme une panacée ou une révolution culturelle.
Ne faites pas table rase du passé, comme si le temps de la qualité classique était révolu.

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