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Auteur(s)
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Olec KOVALEVSKY : Consultant-formateur, gérant de la société AVANTAGE QUALITÉ depuis 1997 - Conseil et formation en organisation, approche processus et qualité dans des entreprises des secteurs privé et public, spécialiste des TPE – PME - Accompagnement à la certification ISO 9001, MASE, ISO 14001 - Audit de systèmes qualité ISO 9001 - Auditeur qualifié ICA/AFNOR
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Lire l’articleINTRODUCTION
En tant que responsable qualité, ou animateur qualité, vous êtes le pilote du système de management de la qualité, celui vers qui tous dans l’entreprise se tournent lorsqu’il s’agit de définir ou de redéfinir les processus du système de management de la qualité.
Que ce soit pour une première fois ou pour une révision de vos processus, cette fiche va vous donner des réponses pratiques aux questions que vous pouvez vous poser devant la feuille blanche :
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Que dois-je ou puis-je considérer comme étant un processus ?
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Y a-t-il une identité entre les services de l’entreprise et les processus du système de management de la qualité ?
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Quels liens y a-t-il entre les processus et la politique qualité ou la stratégie de l’entreprise ?
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Qui doit définir et valider les processus ?
Établir et définir les processus de son entreprise est une étape essentielle de la construction ou de la reconfiguration d’un système de management de la qualité. Cette fiche vous propose des pistes de réflexion et des moyens pour enrichir et optimiser votre approche processus.
L'expertise technique et scientifique de référence
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Métier : responsable qualité
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Appliquer des critères déterminants pour le choix d’une approche3. Choisir une logique de définition des processus
Vous avez globalement le choix entre deux approches pour définir les processus de réalisation, également nommés « processus-métiers » :
-
l’approche fonctionnelle ;
-
l’approche de bout en bout, définie par segments de produits ou segments de clients.
3.1 Approche fonctionnelle
Il s’agit d’identifier et de regrouper les activités selon leurs fonctions. Par cette approche, qui correspond à l’approche classique, on peut par exemple définir les processus de réalisation suivants :
-
vendre (regroupement des activités concourant à la vente des produits et services de l’entreprise) ;
-
planifier (regroupement des activités de planification des productions vendues) ;
-
réaliser et fournir les produits et services attendus.
Cette définition, longtemps privilégiée dans les entreprises, petites ou grandes, peut sembler avantageuse dans l’unification des méthodes de travail au sein de l’entreprise, par type d’activité ainsi que pour l’allocation des ressources et la recherche de productivité. A contrario, elle peut se révéler inadaptée dans la gestion des spécificités liées aux différentes propositions de valeur de l’entreprise, lorsque ces spécificités existent.
HAUT DE PAGE3.2 Approche de bout en bout, par segment de produit ou de marché
Il s’agit ici de regrouper les activités par type de produit et service fourni par l’entreprise ou bien par type de client ou de marché.
OutilAinsi dans l’exemple 2 présenté dans les Exemples d’architectures processus (Outil fic0487m1.docx ), deux segments de prestation différents sont illustrés, sous-tendus par des organisations et des ressources de travail différentes.
Dans d’autres situations,...
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Choisir une logique de définition des processus
DANS NOS BASES DOCUMENTAIRES
-
A guide to the business architecture body of knowledge®– BIZBOK Guide®, 2022
-
THIAULT (D.).- Le management de la performance par les processus, HERMES LAVOISIER, 2010
-
Outil
Exemple d’architectures de processus (Outil
fic0487m1.docx
).
0
-
ISO 9000:2015 – Systèmes de management de la qualité – Principes essentiels et vocabulaire
-
ISO 9001:2015 – Systèmes de management de la qualité – Exigences
-
Fascicule FD X50-176 – Management des processus – Guide de mise en œuvre
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