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Auteur(s)
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Olec KOVALEVSKY : Consultant-formateur, gérant de la société AVANTAGE QUALITÉ depuis 1997 - Conseil et formation en organisation, approche processus et qualité dans des entreprises des secteurs privé et public, spécialiste des TPE – PME - Accompagnement à la certification ISO 9001, MASE, ISO 14001 - Audit de systèmes qualité ISO 9001 - Auditeur qualifié ICA/AFNOR
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Lire l’articleINTRODUCTION
En tant que responsable qualité, ou animateur qualité, vous êtes le pilote du système de management de la qualité, celui vers qui tous dans l’entreprise se tournent lorsqu’il s’agit de définir ou de redéfinir les processus du système de management de la qualité.
Que ce soit pour une première fois ou pour une révision de vos processus, cette fiche va vous donner des réponses pratiques aux questions que vous pouvez vous poser devant la feuille blanche :
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Que dois-je ou puis-je considérer comme étant un processus ?
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Y a-t-il une identité entre les services de l’entreprise et les processus du système de management de la qualité ?
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Quels liens y a-t-il entre les processus et la politique qualité ou la stratégie de l’entreprise ?
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Qui doit définir et valider les processus ?
Établir et définir les processus de son entreprise est une étape essentielle de la construction ou de la reconfiguration d’un système de management de la qualité. Cette fiche vous propose des pistes de réflexion et des moyens pour enrichir et optimiser votre approche processus.
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Choisir une logique de définition des processus2. Définir une architecture de processus
Une pratique courante depuis les années 2000, et quasi hégémonique en France jusqu’à une date récente, consistait à répartir les processus en trois catégories :
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les processus de réalisation, traduisant le cœur de métier de l’entreprise ;
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les processus supports, nécessaires pour le bon fonctionnement des processus de réalisation ;
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les processus de management ou de pilotage de l’ensemble.
OutilCette approche classique donne lieu à ce que nous avons pris l’habitude de nommer une « cartographie de processus », telle que celle représentée dans l’exemple n°1 des Exemples d’architectures processus (Outil fic0487m1.docx ).
Une approche développée depuis les années 2005-2010 et portée par des travaux internationaux sous l’égide de l’Object Management Group® (OMG®) met en avant les processus de bout en bout, c’est-à-dire depuis le besoin exprimé par une partie intéressée jusqu’à la réception de la valeur attendue par la partie intéressée concernée.
Cette approche s’appuie sur les concepts de flux de valeur(value streams), de capacités/compétences de l’organisme (business capabilities), de processus métiers (business processes) comme illustré dans la figure Schéma de principe « value streams/capabilities/business processes ».
OutilLes exemples n°2 et 3 présentés dans les Exemples d’architectures processus (Outil fic0487m1.docx ) illustrent des applications possibles de cette approche de bout en bout, fondée sur les flux de valeur d’un organisme, permettant de structurer son architecture processus.
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Définir une architecture de processus
DANS NOS BASES DOCUMENTAIRES
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A guide to the business architecture body of knowledge®– BIZBOK Guide®, 2022
-
THIAULT (D.).- Le management de la performance par les processus, HERMES LAVOISIER, 2010
-
Outil
Exemple d’architectures de processus (Outil
fic0487m1.docx
).
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ISO 9000:2015 – Systèmes de management de la qualité – Principes essentiels et vocabulaire
-
ISO 9001:2015 – Systèmes de management de la qualité – Exigences
-
Fascicule FD X50-176 – Management des processus – Guide de mise en œuvre
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