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RÉSUMÉ
Manager, c'est prendre des décisions. Cela s'avère parfois difficile dans un contexte de crise. Confronté à des enjeux cruciaux et au manque de temps, décider peut relever de l'exploit. Face à l'urgence et à la complexité d'une situation psychologique, le dirigeant doit connaître ses propres limites ainsi que celles de son équipe. Ce document énonce sept préceptes utiles, basés sur des méthodes éprouvées, pour maintenir un cap dans la tempête et préserver une cohésion de groupe. Autant de clefs pour adopter la bonne stratégie et éviter les crises et ses surenchérissements au sein de l'organisation.
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Bertrand WECKEL : Officier supérieur de sapeur-pompier - Consultant associé chez ATRISc
INTRODUCTION
Les sociétés évoluent dans un univers complexe, au sein duquel les systèmes s'imbriquent et interagissent. La complexité doit, aujourd'hui, faire partie intégrante du raisonnement, du référentiel de pensée de chaque manager. Rien n'est évident, tout est lié, et les événements ne peuvent être tous perçus sous un même angle.
La médiatisation, formelle ou non, dans une société globale modifie actuellement les conséquences de chaque décision. Quotidiennement, on attend du management la formulation d'un cap, d'une vision. Il lui revient de transformer cette dernière en objectifs, plans d'action, et d'accompagner ses équipes vers le but à atteindre. Le manager dispose du pouvoir de direction et son devoir est de formuler et traduire en acte une décision, même en situation inextricable.
Le manager évolue dans la complexité : il s'agit d'une évidence. Souvent, au-delà de cette complexité, il lui revient de piloter le navire dans la tempête, de formuler ses décisions sans avoir le temps d'appliquer des méthodes éprouvées. La décision en situation d'urgence et complexe peut engendrer une faillite du processus décisionnel et, ainsi, être génératrice d'une crise (au sens d'absence de décision) au sein de l'organisation.
La problématique de la décision en situation d'urgence et complexe s'aborde ainsi selon plusieurs angles. De la reformulation de ce que signifie prise de décision, urgence et complexité, on proposera une approche sur la fragilité des décisions. De là, des portes s'ouvriront vers ce qu'il paraît nécessaire de développer pour « faire face à la tempête ».
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Fragilité de la décisionArticle inclus dans l'offre
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1. Décision, complexité et urgence
L'acte de décision, au sens de trancher, choisir, est l'expression même de son action. Dans cet acte se trouvent sa raison d'être, son emploi, mais aussi sa propre responsabilité, au sens moral et juridique. Responsable devant des acteurs qui lui accordent leur confiance mais aux intérêts divergents, responsable devant la société qui attend beaucoup de l'organisation, le dirigeant restera celui vers qui on se retourne en cas de manquement, erreur, écart. La société n'accepte plus la fatalité comme prétexte.
Confiance, éthique, équité, sont des valeurs souvent invoquées pour l'entreprise. Le courage est une qualité recherchée dans le management. Là aussi, on fait face à la complexité des relations humaines qui règnent au sein de l'organisation.
Philosophes et scientifiques contemporains insistent sur l'exigence de recul que les individus doivent s'imposer aujourd'hui. On citera particulièrement Joël de Rosnay et Edgar Morin . De même, on retrouve la complexité dans les méthodes de résolutions des problèmes, préalables à la formulation de décisions. Par ailleurs, un regard de systémicien est souvent nécessaire pour aborder une problématique dans son ensemble. Ainsi, les écoles de management et la recherche sur les organisations intègrent la complexité dans les méthodes et outils proposés aux managers et elles proposent des approches multiples de la décision au sein de l'entreprise.
Le propos de cet article est de s'intéresser à un volet particulier de la décision : la décision en situation dégradée ou en situation complexe et urgente. Au cours de la vie de l'organisation, l'équipe de management fait face à des événements multiples et variés. Parfois, les délais se réduisent de manière drastique sans que les enjeux diminuent pour autant. On pense spontanément à des contextes accidentologiques. Pourtant, toute situation mettant...
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BIBLIOGRAPHIE
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(1) - ROSNAY (J.D.) - Le macroscope. - Seuil (1977).
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(2) - MORIN (E.) - Introduction à la pensée complexe. - Points Essais (2005).
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(3) - MOTET (G.) - La norme ISO 31000 en 10 questions. - Les cahiers de la sécurité industrielle 2009-5, ICSI (2009).
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(4) - CHRISTOL (J.), MAZEAU (M.) - L'arbre et la forêt, les interrogations de l'ergonome sur le management. - Performances humaines et techniques, no 52.
-
(5) - ROGALSKI (J.) - Aspects cognitifs, organisationnels et temporels du traitement professionnel du risque (Sapeurs-Pompiers de la sécurité civile). - Université Paris 8, CNRS.
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(6) - REASON (J.) - L'erreur humaine. - PUF (1993).
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DANS NOS BASES DOCUMENTAIRES
• Situation d'urgence et complexe, évitement de crise http://www.atrisc.com
On y trouve Le commantreprise ou les outils de commandement au service de l'entreprise, par FRERSON (C.)
• À propos des émotions http://lsbusiness.blogspot.com
• Journal du Net http://journaldunet.com
• Site de Patrick Lagadec http://www.patricklagadec.net.fr
• Fondation pour la sécurité industrielle http://www.icsi-eu.org
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ISO 31000 (2009), Management du risque – Principes et lignes directrices
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