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RÉSUMÉ
Les projets informatiques se déroulent habituellement en trois phases : la phase de conception, la phase de développement et la phase d'intégration et d'exploitation. La volonté de réduire des délais ou des coûts est très souvent source d'échec. En effet, la dynamique d'organisation des interactions entre les différents acteurs des projets est le résultat d'une chaîne d'actions, de comportements et de décisions où chaque maillon doit tenir son rôle, sous peine de faire rompre la chaîne. Il est donc nécessaire de concevoir de manière globale cette dynamique et cela quelque soient les modifications des charges de travail. Cet article propose d'examiner les conditions nécessaires d'une bonne dynamique des projets, sous différents angles : technologique, méthodologique, architectural, intégration, organisationnel et humain.
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Jacques PRINTZ : Professeur au Conservatoire National des Arts et Métiers (CNAM)
INTRODUCTION
Toute maîtrise d'ouvrage, toute maîtrise d'œuvre, tout chef de projet informatique aimerait que le déroulement d'un projet, ou d'un ensemble de projets interdépendants, visant à adapter les systèmes informatisés de l'entreprise, se fasse dans les délais les plus courts possibles sans rien sacrifier à la qualité. De plus, tous les acteurs des divers métiers, ainsi que le management en général, souhaitent que des modifications au projet initial puissent être prises en compte de façon quasi continue, et ce jusqu'à l'extrême limite du possible, sans bien sûr désorganiser le projet ni mettre en péril les livraisons en cours.
C'est cette capacité que l'on appelle agilité, ou adaptabilité, au contexte socioéconomique, par analogie avec ce qu'en gestion de production on a appelé ateliers flexibles. Dans le milieu de la production, on est passé depuis quelques décennies d'une stratégie fondée sur l'offre à une stratégie fondée sur la demande du client final : il faut répondre à la demande, le plus vite possible. C'est la demande qui pilote la fabrication.
Dans le monde de l'informatique, la métaphore manufacturière trouve rapidement ses limites. Une chaîne de montage industrielle est relativement stable, vu les investissements nécessaires à son installation, alors que l'informatique est l'objet de modifications continuelles. On demande beaucoup plus à la partie programmatique qu'à la partie matérielle du procédé de fabrication car c'est là que réside la spécificité, et la grandeur, de la technologie informatique : on peut programmer, changer les processus, sans modifier le matériel ; c'est un avantage compétitif décisif pour celui qui sait en tirer partie.
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VERSIONS
- Version archivée 1 de juin 1981 par Jean-Jacques TROTTIN
- Version archivée 2 de sept. 1993 par Xavier PERRAS
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5. Dynamique des processus projet
5.1 Dynamique MOA MOE
L'essentiel des acquis en ingénierie des projets informatiques est aujourd'hui bien documenté, en particulier dans le corpus des normes IEEE standards, Software engineering collection, régulièrement tenu à jour depuis le début des années 1980. La collection actuelle regroupe une quarantaine de standards, tous très intéressants. La connaissance ainsi accumulée est essentiellement descriptive et statique.
Le vrai problème des chefs de projet n'est donc pas de savoir quoi faire, pour autant qu'ils aient l'expertise indispensable à leur fonction, mais de savoir comment faire, au bon moment, en fonction de la situation du projet à l'instant t. La seule problématique qui demeure est celle de la mise en œuvre et de l'adaptation de ce qui existe au contexte organisationnel et humain, au bénéfice des chaînes de valeurs des entreprises, modulo la typologie des projets et la maturité des équipes et des individus en interaction. On ne peut pas faire faire n'importe quoi à n'importe qui. Pour agir à bon escient, il faut des connaissances, une capacité de décision et la force de caractère nécessaire à l'action. Napoléon disait à ses généraux que « la stratégie est un art d'exécution, tout y est simplicité et bon sens ». Toute chose égale par ailleurs, le chef de projet, pris dans le feu de l'action, est dans une situation comparable ; il doit à tout moment prendre des décisions, gérer des interactions avec son environnement, en respectant quelques règles basiques dont la transgression l'enverra inéluctablement dans le mur à plus ou moins brève échéance. Son but, et la stratégie qu'il met en œuvre pour y parvenir, est de terminer son projet dans les limites CQFD qui lui ont été assignées ; notons que la grandeur Q qui se décline en FURPSE intègre la satisfaction du client final.
Chacun d'entre nous a une connaissance intuitive, non formalisée, de la dynamique projet. Notre vie de tous les jours est faite de projets qui ne se déroulent pas toujours comme on le souhaiterait. Les aléas de la vie, les incertitudes des résultats de nos actions, notre excès d'optimisme (qualité cependant indispensable à notre survie), la complexité de l'environnement social et technologique, l'inertie et le conservatisme des habitudes acquises... tout concourt à rendre la vie difficile et largement imprévisible.
Comme on le verra ci-après, les événements qui assaillent le chef de projet sont de deux ordres :
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BIBLIOGRAPHIE
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(1) - BROOKS (F.) - The mythical man-month. - Addison Wesley (1975).
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(2) - Chaos chronicles. - Standish Group, version 3.0 (2003).
-
(3) - BOEHM (B.) - Software risk management. - IEEE (1989).
-
(4) - EWUSI-MENSAH (K.) - Software development failures. - MIT Press (2003).
-
(5) - HUMPHREY (W.) - Winning with software. - Addison Wesley (2002).
-
(6) - SIMON (H.) - The sciences of the artificial. - MIT Press, 3e édition (1996).
-
(7) - PRINTZ (J.) - Le génie logiciel. - PUF, Que sais-je ?, no 2956 (2005).
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DANS NOS BASES DOCUMENTAIRES
NORMES
-
Software project management plan - IEEE std 1058 - 1998
-
A guide to the project management body of knowledge (PMBOOK) - IEEE std 1490 - 2003
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