Les six éléments clefs d’une structure d’organisation

La division du travail en tâches et en sous-tâches date du XVIII^e siècle. Ainsi, la spécialisation du travail découpe un métier en une série d’étapes étant réalisées par des personnes différentes. Les travailleurs seront donc spécialisés dans une partie d’une activité au lieu de maîtriser celle-ci dans son ensemble.

L’organisation du travail en tâches séparées est aussi appelée « division du travail ».

Cette diversité de compétences spécialisées au sein de l’entreprise va être exploitée de manière efficace pour accroître la marge d’exploitation.

En effet, utiliser une compétence pour des tâches élémentaires en sus des tâches sophistiquées signifierait de faire travailler l’individu en dessous de son niveau de compétence, donc en n’exploitant pas le niveau de qualification pour lequel il est rémunéré.

Cependant, bien que ce concept de spécialisation permet d’augmenter la productivité, il nécessite aussi la mise en place de structures de coordination pour aboutir à l’objectif final avec fluidité, mais dont le coût peut vite devenir pénalisant sur le budget global.

Cette coordination peut aussi entraîner une déresponsabilisation des spécialistes, voire un ennui, une fatigue entraînant une qualité moindre et un absentéisme accru.

Il est à noter que des affaires pouvaient se faire dans le passé et être livrées au client au sein de la structure de production par exemple, sans la mise en place d’une structure de projet accompagnant, par la coordination, les étapes du projet de A à Z. Les étapes de l’affaire passaient successivement de la conception à la production sans avoir un pilote représentant l’entreprise auprès du client.

Ce concept est aujourd’hui bien insuffisant du fait de la compression des coûts et des plannings par les clients et la mise en concurrence forte ; les tâches de spécialistes doivent être coordonnées par des ressources transversales, orchestrées par un chef de projet et dosées de manière optimisée pour ne pas pénaliser le coût global du projet.

Il est donc judicieux de pondérer le degré de spécialisation pour obtenir un optimum de productivité afin de prendre en compte l’impact lié au manque à gagner humain en cas de spécialisation totale.

Les ressources et compétences transversales du project management office (PMO) viennent répondre à ce dilemme.