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Auteur(s)
-
Jean-Pierre PAYRE : Senior project manager – Consultant gestion de projet, Grenoble, France
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Lire l’articleINTRODUCTION
Les concepts et théories de base des auteurs comme Max Weber ou Henri Fayol du début du XXe siècle présentent des principes qui restent toujours valables malgré le temps passé et les changements que la société a connus. Ils apportent encore des orientations intéressantes au moment de structurer une organisation.
Les limites de ces théories sont aujourd’hui bien identifiées.
La mondialisation et la multiculturalité viennent complexifier les organisations des entreprises.
Les six éléments de base de toute structure organisationnelle vont donc être explicités :
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la spécialisation du travail ;
-
la départementalisation ;
-
l’autorité et la responsabilité ;
-
l’éventail de contrôle ;
-
la centralisation ou décentralisation ;
-
la formalisation.
Cette fiche vous présentera ces six éléments clefs.
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Qu’est-ce que la formalisation ?5. Faut-il centraliser ou décentraliser ?
La centralisation est la mesure dans laquelle les décisions sont prises à des niveaux élevés de l’organisation.
La décentralisation, elle, est la mesure dans laquelle les niveaux inférieurs de l’organisation contribuent à la prise de décision ou en sont chargés.
L’objectif de ce choix est de comprendre à quel niveau les décisions sont prises.
Entre ces deux possibilités extrêmes, il est plus judicieux de mesurer le degré d’importance de chacun des concepts.
En effet, les organisations sont souvent un mix de centralisation et décentralisation.
Bien que le passé fût plutôt orienté sur une centralisation des décisions du fait d’une organisation purement pyramidale avec, à leur sommet, la totalité du pouvoir et de l’autorité (les structures fonctionnelles), la tendance actuelle est de favoriser de plus en plus la décentralisation (les structures matricielles ou de projet).
Cependant, le degré de décentralisation dans les organisations est mis en place au cas par cas.
OutilL’Exemple d’organisation d’une multinationale américaine (Outil fic1716m3.docx ) décrit l’organisation d’une multinationale américaine, depuis son responsable de business unit, mettant en œuvre toutes ces segmentations d’organisations.
Il montre une duplication en cascade des organigrammes sur chaque région (Europe, Chine, Amérique du Nord…) afin que chaque manager puisse être responsable d’un nombre raisonnable de collaborateurs à encadrer.
Plusieurs solutions de centralisation ou décentralisation de métiers sont offertes avec chacune leurs avantages et inconvénients. À titre d’exemple, une multinationale opérant sur des projets technologiques peut organiser son métier ingénierie de manière centralisée en définissant des centres d’excellence uniques et dédiés par type de sous-produits et répartis dans le monde, ou de manière décentralisée en dupliquant dans chaque région des services ingénierie capable de traiter localement chaque sous-produit.
La première...
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Faut-il centraliser ou décentraliser ?
DANS NOS BASES DOCUMENTAIRES
ANNEXES
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Outil
Exemple d’organisation d’une multinationale française (Outil
fic1716m1.docx
).
Cet outil présent les organigrammes et les fonctions déployés depuis le CEO (chief executive officer) vers ses collaborateurs proches pour mettre en œuvre la stratégie de l’entreprise.
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Outil
La matrice RACI (Outil
fic1716m2.docx
).
Cet outil précise, sous forme d’une matrice, les rôles et responsabilités de chacun dans une équipe, responsable, acteur, contributeur, informé, afin de bien clarifier la place de chacun dans l’organisation ou le projet.
-
Outil
Exemple d’organisation d’une multinationale américaine (Outil
fic1716m3.docx
).
Cet outil présente les organigrammes et les fonctions déployés depuis le CEO (chief executive officer) d’un business unit vers ses collaborateurs proches pour mettre en œuvre la stratégie de la business unit, puis un deuxième organigramme déployé à partir du GM (general manager) d’une région.
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