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Auteur(s)
-
Jean-Pierre PAYRE : Senior project manager – Consultant gestion de projet, Grenoble, France
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Lire l’articleINTRODUCTION
Les concepts et théories de base des auteurs comme Max Weber ou Henri Fayol du début du XXe siècle présentent des principes qui restent toujours valables malgré le temps passé et les changements que la société a connus. Ils apportent encore des orientations intéressantes au moment de structurer une organisation.
Les limites de ces théories sont aujourd’hui bien identifiées.
La mondialisation et la multiculturalité viennent complexifier les organisations des entreprises.
Les six éléments de base de toute structure organisationnelle vont donc être explicités :
-
la spécialisation du travail ;
-
la départementalisation ;
-
l’autorité et la responsabilité ;
-
l’éventail de contrôle ;
-
la centralisation ou décentralisation ;
-
la formalisation.
Cette fiche vous présentera ces six éléments clefs.
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Quelle distinction entre autorité et responsabilité ?2. Qu’est-ce que la départementalisation ?
Le regroupement des activités spécialisées en départements dans l’organisation nécessite une coordination ; c’est pour cela que chacun de ces départements est piloté par un responsable.
Un département se caractérise par les fonctions qui y sont assumées, les produits ou les services offerts. En effet, l’une des méthodes les plus couramment répandues consiste à regrouper les activités selon les fonctions réalisées : ingénierie, achats, fabrication, montage, qualité…
L’avantage premier est la réalisation d’économies d’échelle obtenues en plaçant les collaborateurs dotés de compétences et spécialisations communes dans une même unité : le département.
Une autre approche est le regroupement d’activités par type de produit ou de service. Nous parlerons alors d’une départementalisation par fonction.
Il est à noter qu’une combinaison des deux types peut être proposée ; par exemple au sein du département ingénierie, une sous-division par produit peut être faite. En prenant le cas, pour illustrer ce propos, d’une ingénierie de réalisation de centrales hydroélectriques, ce département peut être décomposé en départements turbine, alternateur, auxiliaires associés et contrôle commande.
Le type de client peut aussi être pris en compte et une segmentation par type de vente peut être mise en place. La départementalisation par client renferme l’idée que les clients propres à chaque département expriment des problèmes et des besoins communs auxquels des spécialistes peuvent répondre.
La dimension géographique peut aussi entrer en jeu et le regroupement d’activités peut être fait par territoire. Ainsi, les ventes, par exemple, peuvent être réparties par pays, zones géographiques ou continents.
En effet, si le marché auquel répond l’entreprise est mondial, cette approche est utile, voire indispensable, car les cultures clients ne sont pas identiques et la proximité est un facteur clef de succès.
Enfin, l’approche de segmentation peut être par processus et le regroupement d’activités peut se faire alors par flux de travail ou de clients.
Dans le cadre des administrations, cette méthode est employée.
Aujourd’hui, dans la plupart des entreprises de grande dimension, la départementalisation est mixte ou hybride ; il est possible de trouver des départements organisés...
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Qu’est-ce que la départementalisation ?
DANS NOS BASES DOCUMENTAIRES
ANNEXES
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Outil
Exemple d’organisation d’une multinationale française (Outil
fic1716m1.docx
).Cet outil présent les organigrammes et les fonctions déployés depuis le CEO (chief executive officer) vers ses collaborateurs proches pour mettre en œuvre la stratégie de l’entreprise.
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Outil
La matrice RACI (Outil
fic1716m2.docx
).
Cet outil précise, sous forme d’une matrice, les rôles et responsabilités de chacun dans une équipe, responsable, acteur, contributeur, informé, afin de bien clarifier la place de chacun dans l’organisation ou le projet.
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Outil
Exemple d’organisation d’une multinationale américaine (Outil
fic1716m3.docx
).
Cet outil présente les organigrammes et les fonctions déployés depuis le CEO (chief executive officer) d’un business unit vers ses collaborateurs proches pour mettre en œuvre la stratégie de la business unit, puis un deuxième organigramme déployé à partir du GM (general manager) d’une région.
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