Deming a développé tout au long de sa vie une philosophie de management, dont les concepts ont inspiré plus ou moins directement les approches telles que Qualité totale, l’approche système, l’approche processus, le TPS, le Lean Management, le Six-Sigma, les entreprises libérées, ISO9001… Quand on s’engage ou qu’on pratique une de ces approches, il est utile, pour la remettre en perspective, de revenir aux sources en s’intéressant à la philosophie de Deming.
Adopter la philosophie de Deming permet de :
- diriger une entité de manière plus souple et plus efficace vers sa mission ;
- motiver le personnel ;
- développer un management par coopération.
Avant de chercher à améliorer le « système », il est nécessaire d’apporter des nuances sémantiques sur ce mot, lesquelles seront indispensables pour appréhender l’approche de Deming.
Au sens habituel, pour le qualiticien, le système (sous-entendu : de management), est un ensemble d’activités qui permettent de définir, de mettre en œuvre et de déployer, dans l’ensemble de la structure, la politique et les objectifs de l’organisme. Le système pourrait alors être comparé à une « machine », composée d’un ensemble de règles, de documents et de processus à mettre en œuvre, surveiller, entretenir, améliorer (généralement en suivant des indicateurs).
Pour Deming, le système existe même sans règle ni procédure. Il suffit, pour qu’il y ait système, que des personnes ou des entités interagissent afin d’atteindre un but. Il n’y a donc pas un « système à mettre en place », mais un système existant, dont il faut comprendre les interactions qui en relient les composantes, et qu’il faut diriger vers son but.
Ceci explique que Deming n’incite pas à établir des procédures, mais qu’il attribue une responsabilité spécifique aux dirigeants et au management. Le rôle du management, pour Deming, est de définir, puis de tenir le cap vers la mission et d’améliorer le système.
Deming intègre dans le système : les clients, les fournisseurs, les concurrents, la société, et même l’environnement. Sa conception du système est à l’origine des concepts de la Qualité totale.
Pour comprendre les interactions des composantes du système, Deming préconise de dessiner un diagramme de flux, faisant apparaître les différentes composantes, tel que celui qu’il proposa au Keidaren (le patronat japonais) dans les années 1950 (cf. figure ci-dessous).
Exemple de diagramme de flux d’une entreprise industrielle
Le diagramme de flux donné en exemple est générique ; détaillez-le et adaptez-le au cas spécifique de votre entreprise. Il est particulièrement important de faire figurer les fournisseurs et les clients, éventuellement avec plusieurs niveaux (importateurs, grossistes, détaillants, etc.) si cela est adapté à votre cas.
Cherchez à identifier les attentes et besoins des différentes composantes qui apparaissent sur le diagramme, et pas seulement celles du client de premier niveau. Réfléchissez à la manière de récolter les feedbacks des différentes composantes, et organisez le retour d’information.
