Références
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Auteur(s)
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Laurent VINCI : Risk Manager, Areva TA
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Lire l’articleINTRODUCTION
La fonction de Project Management Officer est une fonction relativement nouvelle dans les organisations si on la compare à des fonctions comme celles de comptable, de mécanicien ou de directeur général. De plus, le trigramme anglo-saxon signifiant Project Management Office (ou Officer si l’on parle de l’individu) contribue à accentuer le flou sur la définition et le rôle dudit PMO.
Cette fiche se propose donc d’apporter une vision la plus large possible sur les activités que peut être amené à effectuer un Project Management Officer au sein de l’industrie. Ne sont pas traitées dans cette fiche les activités de Project Management Officer dans d’autres secteurs comme la banque ou l’assurance, par exemple.
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Des exemples de PMO1. Pas un PMO mais des PMO
Le PMBok (Project Management Body of Knowledge), référentiel du PMI – Project Management Institut – définit le rôle du Project Management Office comme suit :
« Un Bureau des Projets est une entité organisationnelle ou une entité chargée de diverses responsabilités liées au management centralisées et coordonnées des projets qui relèvent de son domaine. Les responsabilités d’un Bureau des Projets peuvent aller de la fourniture de fonction de soutien pour le management de projet jusqu’à la responsabilité directe d’un projet ».
Dans la suite du document, l’acronyme PMO sera utilisé pour désigner le Project Management Officer et non le Project Management Office.
Le mythe du PMO unique est à déconstruire en premier.
En effet, plusieurs critères permettent de définir le PMO et les activités qu’il aura à effectuer au sein de l’organisation. Parmi ces critères qui permettent de définir le rôle alloué à un PMO, nous allons nous concentrer sur les suivants :
-
détachement sur un projet à temps plein ou à temps partiel ;
-
lien hiérarchique projet ou service PMO ;
-
type de management de projet utilisé dans le projet et au sein de l’organisation ;
-
formation, expérience et caractère du PMO ;
-
PMO généraliste ou spécialiste.
1.1 Détachement sur un projet à temps plein ou à temps partiel
Le premier critère concerne le positionnement du PMO sur le projet.
En effet, le PMO peut, tout d’abord, être détaché à temps plein sur un projet ; dans ce cas, il fait partie intégrante de l’équipe de management du projet.
L’avantage de cette situation est la disponibilité d’esprit du PMO car il n’existe pas de conflit concernant le temps à passer sur un projet ou un autre.
L’inconvénient est le risque que le PMO, subordonné au chef de projet, soit amené à réaliser des activités autres que celles rattachées à sa fonction première.
Cette situation se rencontre particulièrement avec des chefs de projet ayant une bonne vision des problématiques techniques et de fonctionnement du projet, mais une culture en management de projet plus limitée. Il s’agit la plupart du temps de chefs de projet « faits maison »,...
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Pas un PMO mais des PMO
ANNEXES
-
FD X50-117, AFNOR, Avril 2003 : Management de projet - Gestion du risque - Management des risques d’un projet
-
ISO 31 000NF AFNOR, janvier 2010 : Management du risque - Principes et lignes directrices
-
NF ISO 21500 NF AFNOR, octobre 2012 : Lignes directrices sur le management de projet
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