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Auteur(s)
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Jean-Pierre PAYRE : Senior project manager – Consultant gestion de projet, Grenoble, France
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Lire l’articleINTRODUCTION
L’analyse des parties prenantes est habituellement effectuée en se concentrant sur les parties prenantes internes et externes impactant le projet ou impactées par le projet. Or, la complexité des projets fait qu’il existe un nombre très élevé de parties prenantes potentielles. Toutes ne seront pas retenues en tant que telles dans le projet. Le choix doit se faire en fonction de la pertinence, les critères de sélection habituellement utilisés sont l’intérêt et le pouvoir.
Ces critères sont certes utiles, mais dans la pratique ils s’avèrent trop simplistes. Une des conséquences de critères trop simplistes est que l’organisation projet se concentre sur ce qui facilite et réduit la complexité là où elle est particulièrement nécessaire. La restauration de cette complexité se fait donc par un travail sur la position de l’organisme en charge du projet. Elle doit lui permettre de prendre conscience de ses propres critères, de ses propres forces et faiblesses, de sa représentation du monde et de ce qui est important à ses yeux.
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Manager l’influence des parties prenantes5. Maîtriser l’engagement des parties prenantes
Ce processus consiste à effectuer un suivi global des relations avec les parties prenantes du projet et à adapter les stratégies et les plans visant à leur implication.
L’intégration des parties prenantes tout au long du projet conduit naturellement à appréhender d’autres facettes du projet que celles uniquement centrées sur l’objet initialement spécifié ; si cela est source de valeur ajoutée, cela nécessite de rester vigilant sur les objectifs et les enjeux, sous peine de dérive. Il est donc indispensable de cultiver les capacités d’analyse et de synthèse ainsi que la prise de recul indispensable pour une appréhension à la fois réaliste et prospective de l’ensemble des événements susceptibles d’intervenir et les conséquences des interactions entre les parties prenantes. La capacité à réagir de façon opportune pour tirer au mieux parti de l’inattendu est un élément déterminant du management dans ce type de contexte.
Savoir négocier à bon escient est une caractéristique majeure d’un management de projet efficace. Mais il existe des compromis acceptables… et d’autres qui le sont moins. La capacité à arbitrer au profit du projet entre des intérêts divergents est aussi nécessaire pour que le projet puisse être mené à son terme dans de bonnes conditions. Dans tous les cas de figure, la capacité d’adaptation, y compris de l’organisation du projet, au cours de son déroulement devient un élément clé du succès du projet.
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Maîtriser l’engagement des parties prenantes
Bibliographie
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide), 5th et 6th edition
HAUT DE PAGE HAUT DE PAGEÀ lire également dans nos bases
Identifier les parties prenantes dans les projets - [FIC 0950]
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Les parties prenantes de l’entreprise (Outil
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