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Auteur(s)
-
Jean-Pierre PAYRE : Senior project manager – Consultant gestion de projet, Grenoble, France
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Lire l’articleINTRODUCTION
L’analyse des parties prenantes est habituellement effectuée en se concentrant sur les parties prenantes internes et externes impactant le projet ou impactées par le projet. Or, la complexité des projets fait qu’il existe un nombre très élevé de parties prenantes potentielles. Toutes ne seront pas retenues en tant que telles dans le projet. Le choix doit se faire en fonction de la pertinence, les critères de sélection habituellement utilisés sont l’intérêt et le pouvoir.
Ces critères sont certes utiles, mais dans la pratique ils s’avèrent trop simplistes. Une des conséquences de critères trop simplistes est que l’organisation projet se concentre sur ce qui facilite et réduit la complexité là où elle est particulièrement nécessaire. La restauration de cette complexité se fait donc par un travail sur la position de l’organisme en charge du projet. Elle doit lui permettre de prendre conscience de ses propres critères, de ses propres forces et faiblesses, de sa représentation du monde et de ce qui est important à ses yeux.
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3. Planifier le management des parties prenantes
Ce processus consiste à élaborer des stratégies de management appropriées pour impliquer efficacement les parties prenantes tout au long du cycle de vie du projet, sur la base de l’analyse de leurs besoins, de leurs intérêts et de leur impact potentiel sur la réussite du projet.
Il conviendra de comparer le niveau d’engagement de toutes les parties prenantes par rapport aux niveaux planifiés d’engagement nécessaires au bon achèvement du projet.
L’engagement des parties prenantes au cours du cycle de vie du projet est essentiel à la réussite du projet.
Le niveau d’engagement des parties prenantes peut être classé comme suit :
-
inconscient : inconsient du projet et de ses impacts potentiels ;
-
réticent : conscient du projet et de ses impacts potentiels, mais réticent au changement ;
-
neutre : conscient du projet, mais pour autant, ni favorable ni réticent ;
-
favorable : conscient du projet et de ses impacts potentiels, et favorable au changement ;
-
meneur : conscient du projet et de ses impacts potentiels, et activement engagé à garantir la réussite du projet.
Le sentiment d’urgence ou les urgences véritables risquent de court-circuiter une réflexion approfondie sur la pertinence des parties prenantes. Ainsi, une organisation doit se rendre compte de la façon dont elle fonctionne quand elle est soumise à la pression. Cette prise de conscience évitera de faire l’impasse sur un certain nombre de discussions nécessaires en amont dans le choix des parties prenantes.
Exemple : le projet subit dès le début une pression importante sur les dates. Sous le prétexte de la pression, les acteurs risquent de faire l’impasse sur des thèmes importants qui vont plus tard poser des problèmes dans le management des parties prenantes
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