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Auteur(s)
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Jean DE LA HOUPLIERE : Consultant-enseignant-formateur en management de la qualité pour la performance opérationnelle, Gérant du cabinet de conseil JEMA-Solutions basé à Lyon
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Lire l’articleINTRODUCTION
Votre contribution à la mise en œuvre du plan stratégique (qu’il soit formalisé ou pas) suppose la mise à disposition les ressources nécessaires à l’atteinte des objectifs qu’il comprend. Le capital humain est la ressource qui peut constituer l’avantage concurrentiel le plus significatif pour votre organisme.
En conséquence ce capital doit être évalué de la façon la plus juste, la plus actuelle et la plus pertinente possible d’un point de vue quantitatif bien sûr, mais plus encore d’un point de vue qualitatif.
Cette évaluation qualitative est l’essentiel de cette fiche. Celle-ci vous guide pour répondre aux multiples interrogations relatives à l’acquisition d’un niveau de compétence adéquat. Elle vous permettra d’avoir au juste moment les compétences nécessaires et suffisantes à la réalisation des objectifs stratégiques de votre organisme.
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Erreurs à éviter7. Notre conseil
7.1 Jouez sur le management visuel
Pour mettre en évidence les risques « quantitatifs » et « de sécurisation », lorsqu’un niveau de compétence attendu est existant, on pourra jouer sur le management visuel en utilisant une 4e couleur (orange, par exemple).
HAUT DE PAGE7.2 Utilisez les entretiens annuels comme outil de votre GPEC
La finalité de l’évaluation des compétences ne consiste pas uniquement en une photographie du présent, mais en une projection sur l’avenir, en mariant à la fois les aspirations du personnel, le point de vue de la hiérarchie et les besoins futurs de l’organisme.
L’objectif de cette évaluation est justement d’anticiper les besoins futurs de l’organisme : sur qui va-t-on s’appuyer pour satisfaire aux exigences/compétences de demain ? L’organisme le fera avec ses compétences actuelles, mais aussi avec celles que le personnel est en mesure d’acquérir.
La réalisation des entretiens annuels d’évaluation des compétences permet alors d’inscrire l’entreprise dans une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) visant à ajuster en permanence les besoins en compétences avec celles disponibles.
Pour éviter que cette évaluation soit mal vécue ou mal interprétée par le personnel, par exemple en étant perçue comme un jugement de valeur ou une compétition entre les employés, il est important que la démarche soit expliquée en introduction de l’entretien.
Pour réunir les conditions de réussite d’une démarche globale de GPEC, il convient :
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d’obtenir l’accord et l’implication des acteurs clés (la direction et les représentants du personnel, l’encadrement de proximité) ;
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de former les hiérarchiques à la GPEC dont la conduite des entretiens d’évaluation est une composante (compétence managériale à acquérir) ;
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de communiquer de façon transparente sur les enjeux et les évolutions de l’organisme.
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DANS NOS BASES DOCUMENTAIRES
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Outil
Matrice d’évaluation de compétences (Outil
fic0338m1.xlsx
).Ce formulaire sert de support (matrice ou format) type d’enregistrement et d’actualisation de l’état des compétences. Les onglets (feuilles) fournissent des exemples (ou modèles) de l’état des niveaux de compétences pour illustrer concrètement les informations à collecter en vue de leur exploitation. Il est aussi appelé « Tableau de polyvalence » en particulier lorsqu’il est utilisé pour les opérateurs en production (exemple onglet « Matrice-ILUO_produits »). Une fois renseigné, il constitue une composante de la cartographie des compétences dans l’organisme
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Norme ISO 9001:2008 – Chapitres 4, 5 & 6
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Norme ISO 9004:2009 – Annexe B
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Norme ISO 10018 – Lignes directrices pour l’implication et les compétences du personnel
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Norme ISO 22301 – Sécurité sociétale – Systèmes de management de la continuité d’activité
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