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Lire l’articleINTRODUCTION
Lorsqu’une aventure intrapreneuriale permet d’espérer, avec un degré de certitude assez fiable, qu’un nouveau modèle business peut émerger, il faut se poser la question de la suite et se préparer à passer de l’incubation à l’accélération. Nous allons admettre pour la suite qu’une entité de votre organisation a été suffisamment convaincue et que cette entité que l’on peut qualifier de « sponsor » est prête à financer la suite de l’aventure. Si ce n’est pas le cas, la transition ne peut avoir lieu.
Le passage de relais entre l’organisation qui a aidé à l’incubation et celle qui va être en charge de la croissance est une phase très critique. Or, cette dernière, si elle est habituée à piloter des organisations matures, n’a généralement pas d’expérience sur ce type de situation. Cette transition peut soit réellement mettre l’initiative sur les rails d’un succès, soit au contraire – si elle est mal gérée – conduire à un éventuel échec cuisant. Les intrapreneurs appréhendent généralement cette période parfois longue, souvent compliquée et généralement sujette à de multiples rebondissements.
Cette fiche va décrire les différentes étapes permettant une transition la plus douce possible.
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Notre conseil5. Construire un package managérial à la hauteur des enjeux
L’ensemble des éléments de la rémunération – fixe, variable, actionnariat… – constitue le package managérial qui pourra être proposé à l’équipe exploratrice notamment dans le cadre de la création d’une nouvelle société. Celui-ci devra être élaboré au regard des risques que les employés vont prendre en rejoignant la nouvelle entité. Par exemple, est-ce qu’ils bénéficieront d’une corde de rappel en cas d’échecs dans la nouvelle entreprise ? Est-ce que leur employabilité est augmentée ou au contraire réduite ? Doit-on considérer une concurrence qui pourrait venir débaucher certains de vos explorateurs et préparer un package très attractif ? Est-ce que le territoire que les explorateurs tentent de conquérir obéit aux mêmes règles que celui que vous connaissez (primes, salaire de base…) ?
Certains membres de l’équipe pourraient aussi se focaliser sur des pertes qui ont, à leurs yeux, une importance décisive. Parfois, il s’agit d’avantages très banals qui vous surprendront. Pour cela, des entretiens individuels avec chacune des personnes peuvent permettre de dresser l’ensemble des sensibilités sur ce sujet.
OutilLe Pilotage post-incubation (Outil fic1743m3.xlsx ) vous donne quelques éléments concrets à prendre en compte afin de maintenir un pilotage adapté.
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DANS NOS BASES DOCUMENTAIRES
-
Marc Evangelista – L’intrapreneuriat, un défi pour les grands groupes. Éditions LibriSphaera, 2021.
-
Tendayi Viki, Dan Toma, Esther Gons – The Corporate StartUp – How established companies can develop successful innovation ecosystems – Éditions management Impact, 2017.
-
Alex Osterwalder, Yves Pigneur, Fred Etiembe, Alan Smith – L’entreprise invisible – Éditions Pearson, 2020.
-
Alex Osterwalder, Yves Pigneur – Business Model Generation – Éditions Wiley, 2010.
-
Outil
Outil de type check-list permettant de dresser de façon factuelle un état des lieux en sortie d’incubation (Outil
fic1743m1.xlsx
).
Lorsque l’on sort d’incubation en ayant convaincu une structure établie de prendre les rênes de l’initiative, il est important de pouvoir dresser un état factuel et partagé de la situation. Cet outil liste les différents aspects à considérer lors de la réalisation de cet état des lieux.
-
Outil
Outil...
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